■ 蔡翼擎
「全國電子就甘心A！」 可能是最近讓人印象深刻的電視廣告詞之一。廣告中全國電子的服務人員不但一通電話就火速趕到，替顧客安裝冷氣時會體貼的穿上塑膠腳套，怕弄髒顧客家裡的地毯，讓年長的奧利桑、奧巴桑忍不住讚嘆：「全國電子就甘心A！」
全國電子總經理蔡振豪本身就是一個超級廣告員，碰到人，他會以溜得不得了的台語半開玩笑的告訴你：「全國電子的顧客是誰？春嬌跟志明啦！」在你還沒意會過來之前，他又蹦出更多的廣告詞：「春嬌志明年紀28到54，囝仔在唸書，每年收入算算104萬，一年到頭所剩無幾…」
貼近普羅大眾
原來這一長串鄉土味十足的廣告詞，描繪的是全國電子的顧客群─台灣的普羅大眾。春嬌和志明正是街頭巷尾打拚過生活的尋常百姓，為這些普羅大眾創造更好的生活，就是全國電子的市場定位。
民國89年蔡振豪接掌當時已出現虧損危機的全國電子。那年，全國電子來找宏碁幫忙，希望讓出30%的股權。宏碁思考後決定「有條件參與投資」，附帶的條件便是總經理由宏碁派任。於是蔡振豪臨危受命，被宏碁派往全國電子出任總經理，擔起振衰起敝的重任。
眼光銳利的蔡振豪上任後便發現，全國電子由輝煌一時到陷入虧損，癥結在於品牌活力逐漸枯竭、品牌關聯性也已大幅下降。
重新定位品牌
靠著宏碁18年的經驗、唸政大企家班及EMBA班養成的理論基礎，蔡振豪分析，全國電子的品牌形象與公司設定的目標顧客距離日遠；同時，由於整個企業價值鏈都缺乏創新，無法持續為品牌注入活力，終至品牌活力衰竭。振衰起敝之道便是對症下藥，一是「重新定位」，建立品牌與顧客的強力聯結；二是「努力創新」，從產品組合、行銷與服務，為顧客創造物超所值的價值感，讓全國電子的形象煥然一新。
蔡振豪回憶，接掌全國電子的第一年，為穩固軍心，即使已處於虧損狀態也只能硬撐，不敢裁員；又碰上政黨輪替，國內政經情勢不十分明朗，想轉虧為盈更是難上加難。即使如此，到90年第四季，全國電子便重新獲利，從虧損翻過損益平衡點到黑字經營，不過是15個月的時間。
翻過損益平衡點後，全國電子屢創佳績。2003年每股盈餘2元，2004年更高達4.6元。
善於激勵員工
蔡振豪善於激勵士氣，財務報表傳佳音時，他一定發出豪語，訂出更高的攻頂目標。像2003年每股盈餘創下2元的佳績，他便當場許諾翌年要再成長一倍。有人為他捏把冷汗，他卻一點都不在意，還大聲說：「當個總經理，連講都不敢講？！」就是這種敢衝敢拚的土根性感動所有員工，在眾志成城的力量下，每次都能達到目標。
他認為拚業績，先要在內部和員工搏感情，才能在外部和顧客搏感情。所謂一流行銷必須先做到內部行銷，此中奧妙蔡振豪最瞭解。他說：「員工有四要：名、利、舞台、命；領軍作戰者就應該給他們四個分享：名位、錢、知識、健康。」
全國電子激勵士氣不遺餘力，蔡振豪常開玩笑地激勵業務員：「錢砸下去就有感覺！」業績好的時候，一級主管十多個月的年終獎金是常事。他也會用比較正式的口號宣導自己的理念， 如「教育在先、名利在後！」他用以帶兵的不是「鞭子」和「胡蘿蔔」，而是「理想」和「胡蘿蔔」，提出遠大的願景、拿出具體的獎勵。
對顧客，蔡振豪也努力搏感情。他把全國電子的品牌定位拉回「春嬌、志明」身上，並明白揭櫫「感動行銷」的口號，所有廣告、行銷事件的創造都以讓春嬌、志明過更好的生活為本，要讓普羅大眾和全國電子交易後都能留下難忘的體驗。
拓展高階客群
蔡振豪描繪全國電子的顧客群像是「人數是majority；社經地位是minority。」這群顧客的需求，在價格上是物美價廉、在服務上是溫暖貼心。所以全國電子宣稱「買貴主動退差價」、「一天就給他裝起來」、「給你總統級的安裝」，在價格合理、服務快速的訴求外，更用溫暖窩心的廣告努力和顧客建立鄰里街坊的感情。
出乎意料之外的是，全國電子的顧客從春嬌志明擴展到金字塔的更高階。蔡振豪笑說，以前全國電子是2,000人做60億元的生意，現在是1,400人做120億元的生意，人少了，業績卻多了一倍。他分析，新成長的市占率並非來自春嬌志明，而是多了另外一個族群。顯然那些社經地位較高的族群，大多數也需要溫暖的夥伴情，全國電子廣告打動了他們，讓他們覺得很窩心。
蔡振豪說，企業要能成功轉型，必須從「產品轉型」到「心的轉型」，多做一件讓顧客感動的事，就多賦予品牌一分價值。這位全國電子的艾科卡把品牌定位從「亞太3C王國」，變成「（數位）生活的好鄰居」，以一句人人耳熟能詳的「全國電子就甘心A！」，讓品牌充滿人情味，企業的轉型成功也就水到渠成。
【2005/07/19 經濟日報】
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