■ 編譯 廖玉玲
「全球化」一詞如今已是許多人都能朗朗上口的名詞，不過哈佛商學院教授賴維特（Theodore "Ted" Levitt）1983年時說：「全球化的時代已經降臨，全球企業不久會用同樣的方法，在地球上各個角落行銷。」時，還曾引起許多爭議與討論。
20多年後的今天，華頓商學院教授戴伊（George S. Day）和瑞伯斯坦（David J. Reibstein）的研究發現，賴維特的預言只有部分成真。
因為儘管市場愈來愈全球化，但目前僅有幾個品牌真正做到全球化。企業甚至要體認，在許多情況下，品牌本土化反而比較有利，甚至是唯一的選擇。
跨國品牌具多種層次
瑞伯斯坦說：「常有業者問我：『我們應該建立一個全球品牌嗎？』答案雖然都是肯定的，但實際上這往往過於簡化。」
跨國企業確實需要全球品牌，但也不一定只有這條路，他們可以同時擁有地方性和全國性品牌，不過這種「混血」的方式要成功，得配合產品、產業、當地文化和市場競爭的本質。
戴伊和瑞伯斯坦在合著的書中寫道：「成為全球性品牌不應該是（企業的）目標，」「真正的全球化有許多不同層次」，且不一定能完全達到；就算達到也不見得符合期望。
那一種品牌最有價值？根據商業周刊/Interbrand去年的調查，可口可樂榮登全球前十個最有價值的品牌之冠，價值671億美元，其次是微軟，價值650億美元；接著依序是IBM的538億美元；奇異（GE）的441億美元；英特爾的335億美元；迪士尼的271億美元；麥當勞的250億美元；諾基亞的240億美元；豐田的227億美元；Marlboro的221億美元。
這些品牌都有一些共同的特徵：名字都簡單而響亮，而且不論在那個市場，產品銷售量平均分布、品牌的本質和定位一致、產品都解決相同的需求、產品的定價、包裝和宣傳方式，也非常接近。
品牌名稱須簡單響亮
那些產品不適合走全球路線？戴伊教授指出，食品就是一個例子。基本上，口味會隨著地區和文化有所差異，所以業者一定要跟著調整。但英特爾這種公司恰恰相反，該公司的產品和市場特性，容易建立起全球性的品牌，並使用同一個響亮易記的廣告口號行銷。
戴伊說：「英特爾的客戶比其他跨國公司少很多，這些買主使用電腦晶片的目的都一樣。英特爾的對手也都是國際企業，這樣的品牌就沒有什麼入境隨俗的問題。」迪士尼的情況也是如此。
瑞伯斯坦和戴伊指出，有許多「反作用力」會阻礙全球品牌的發展速度。第一個阻力來自市場差異。以肯德基為例，他們在全美有5,000家餐廳，全球其他地方有6,000家。但肯德基已學會，不能把美國的模式原封不動搬到其他市場。在日本，肯德基推出甜不辣脆捲；在中國大陸，愈內陸的餐廳產品口味愈辣。
留意反作用力
其次是本地品牌的夾攻。本土品牌一定有其在地的優勢，包括傳統上對品牌的忠誠度，外來品牌因為不了解當地文化，也可能拍不出能引起話題的廣告。
第三個阻力是通路力量愈來愈大，讓消費者對價格愈來愈敏感。反對全球化人士的批評也會限制品牌朝全球化的發展。克萊恩在「No Logo」一書中表示，全球品牌和企業過度的力量，就是造成貧窮的元兇。
瑞伯斯坦和戴伊還研究了聯合利華（Unilever）和MTV建立品牌的過程。
1990年代，聯合利華在全球50餘國有多達1,600個品牌，但營收來源卻相當不平均，且公司也沒有成長。到了2002年，聯合利華決定縮減成400個核心品牌，以便集中資源。該公司把品牌分為三大類：國際性品牌、區域性品牌和在某個國家特別強的本土品牌。
乍看之下，MTV似乎正是賴維特口中能完全一致的國際品牌。MTV在1987年剛進入歐洲時，推出泛歐的英語節目，不跟有線電視收費，光靠廣告收入維持。但幾年後，廣告商卻開始要求MTV提供本土化的節目，因為他們的產品僅在當地市場推出，不然就是產品在各國行銷的品牌不一致。MTV順應潮流，今天已在全球41國推出不同語言的節目，近半是在地節目。
儘管聯合利華或MTV成功打造出全球品牌，但它們還是做了一些調整，不可能完全達到賴維特20多年前提出的那種境界。畢竟，一個品牌要成功，勢必得視當地市場的特殊性，隨時調整。
（取材自華頓商學院網站）
【2005/06/07 經濟日報】
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