【李仁芳專欄】第三代「知識管理」

企業的競爭力，來自於企業內知識工作者數量的多寡回首通用汽車、豐田汽車到微軟與呆伯特的三種時代知識工作者的角色由老闆、員工，開始過渡到到顧客我們也一步步看到了新經濟的誕生……

採訪‧撰文=李仁芳
策略產業（年營業額60億美元）中的管理顧問公司與財經媒體、大學商管學院經常一齊共謀，鑄造新辭以鼓動流行，並藉以創新議題，刺激新業績。
「知識管理」這個詞彙，就是其中一例。事實上，自有企業以來，知識管理就非新鮮事。
數百年來工藝大師不辭辛苦將技藝（craftsmanship）交給學徒；家族企業業主將產業智慧（industry recipe）傳給子孫依缽傳人；工人在工作現場互相交換技能與想法－這其間都可以追索到「知識管理」實務的軌跡。
如果排除「前現代」時期，第一代「知識管理」典範出現在泰勒（Federick Taylor）的科學管理時代：企業蓄積產業智慧的庫藏地是在策略層峰及中層幕僚（是為「知識工作者」），生產作業核心的人則不與聞問（是為「勞力工作者」），兩種階層的區分是極為嚴格的。Taylor認為產業智慧的開發、蓄積與應用是前一階層的使命，作業核心只負責執行，完全不鼓勵他們隨便更動前者所定下的知識與規範。
第一代「知識管理」典範的覆亡始於六十年代，而於八十年代則形勢明朗化。以日本豐田汽車為首的「精實生產」（lean production）知識管理新典範徹底擊垮了北美科學管理「大量生產」（mass production）舊典範。
全員皆「將軍」的豐田式生產
精實生產型的企業全員均為「知識工作者」，再無兩種勞動階層的劃分。豐田內部不只工程師，連生產線工人都投身於6,800個品管圈活動中，這群高中/高工教育程度的作業核心被訓練成能夠本能地對任何實務現場的工作問題，連問五層為什麼，以魚骨圖/因果鏈綴連現場開發工作知識（working knowledge），並應用這些工作知識，在九十年代平均每年提出2,076,077個改善提案。
換言之，這群高中/高工程度的產業部隊成員平均每人每年向豐田公司提出35.6個工作知識的結晶（每人每月3個），而公司也接受並獎勵了98％的提案。這種全員皆知識工作者，除了將帥校尉，連二等兵也獻身工作知識開發部隊，是既work hard也work smart的動人景象。豐田仰賴這樣的全員知識開發部隊，提昇品質、降低成本、縮短週期時間，強固了公司更卓越的競爭優勢。
豐田的口號是「卓越思考‧卓越產品」。整個豐田全面上下均形成一個思考型組織、學習型社區（thinking institute & learning community）。工作改善與產品創新的知識在這個社區內像「青春之泉」（spring of knowledge）般永續不斷地噴湧而出，豐田員工的理性之光照映在這知識之泉上，幻化成智慧的彩虹，閃耀在全球汽車產業疆場的上空...... 第二代「知識管理」典範徹底擊垮第一代（這場典範之戰的第一役-北美的民生電子工業被日本族誅滅種了﹔第二役DRAM之戰，Intel揮淚退出戰局﹔第三役汽車之戰打到九十年代初，很多人都預言底特律的覆亡指日可待），靠的不只是單一企業內部的全員知識開發，而是生產合作網路的全員知識開發。
「價值星系」擊敗了「價值鏈」
根據哈佛大學企管所Kim Clark所長與東京大學Fujimoto教授的研究，開發新車時所需的新零件，供應商與中央車廠共同協力開發的比重，在北美是15％，在日本是52％。換言之，第二代「知識管理」的典範，所謂學習型社區，知識流通、連結（knowledge flow & linkage）的疆界，是以整個合作生產網路為單位，而不只是侷限於單一企業內部。
第二代「知識管理」擊敗第一代，在於前者的「知識引擎」（發動機）是分散的、鑲嵌組織四處的（distributed & embedded）而非集中的（centralized）。GM所以戰敗，豐田之所以勝利，是因為表面上兩造各為十萬大軍對十萬大軍，其實是GM一萬大軍（中上層知識工作者）對豐田十萬大軍（全員知識工作者），甚至更是GM一萬大軍對豐田二十萬大軍（十萬內部加十萬協力體系）。
兩種典範大戰的結果，在整個八十年代與九十年代初很多人都在說「金陵（北美）紫氣黯然收」，頗有「王氣東來」之嘆。但是風水輪流轉，九十年代中期開始，北美孕育出第三代「知識管理」典範，展現出帝國大反擊的氣勢，竟又使太平洋兩岸風雲變色，戰局大逆轉。第三代「知識管理」典範（這次是北美領風騷）是創新、價值（與顧客）的共同開發（co-development）、是「價值星系」（value constellation）顛覆了昔日哈佛大學教授波特（Michael Porter）的「價值鏈」（value chain），是互動的「知識流量」（knowledge flow）補強了靜態的「知識庫藏」（knowledge stock），也是使市場從一個價值交換的「場所」（market as value Exchange Place）蛻變成星系各成員對話的「論壇」（market as Dialogue Forum）。
微軟開發Window 2000，至少動員公司外400,000名客戶為其作β-site test（測試版測試），免費為微軟除錯，提供產品改善建議。只要每位工資估1,000美元，微軟就節省了四億美金產品創新投資資金。微軟以「吸星大法」之姿，吸收諸位「買爺」心甘情願貢獻的知識內力後，再集大家內力大成之產品賣給各位「買爺」，大家還快快樂樂一邊排隊一手交現金，一手領回自己貢獻創新知識有份的產品。
新教科書中的新經濟
市場的定義改變了，經濟學教科書要重寫了。
顧客不再單純只是顧客，他也將如同第二代典範中的供應商一樣參與產品創新流程，被整編入知識創造的價值星系中。
市場不再只是買（的採購部門）賣（的業務部門）雙方價值交換的場所，市場更是合作網路各成員（包括顧客、供應商、通路、學研機構）多元交流，知識流通與加值的對話論壇。這就是第三代「知識管理」典範，而以第三代「知識管理」典範為經營策略主軸的經濟體就稱作「新經濟」。
運用第三代「知識管理」的新經濟是九十年代中期以後北美生產力大躍進，競爭力大勃興背後的秘密，當然也是日本產業一時之間難望項背的困境所在。
第三代「知識管理」也好，「新經濟」也好，均不能與所謂「高科技」畫等號。「呆伯特」的創造者史考特‧亞當斯（加州大學柏克萊MBA）以十七年上班族生涯體驗創造呆伯特後現代職場荒誕場景與異言堂，在全球四十國、一千五百家報紙登載，每天有一億五千萬讀者爭相閱讀。史考特開設網址SCOTTADAMS@AOL.COM，每天收到全球讀者的評論回饋與心情故事。史考特同樣以吸星大法匯納百川，醞釀加值後再出書賣給原始IDEA貢獻者。
什麼叫做「作者」？什麼叫做「讀者」？何謂「廠商」？何謂「顧客」？
一切疆界模糊化了。一切知識是共同開發的（co-developed）。一切價值也是共享的（shared）。
「新經濟」萬歲！第三代「知識管理」萬歲！