創新 領導者的修練法門

■ 蔡翼擎
創新才能常保企業競爭力於不墜，但如何創新卻是十分內隱的知識，雖有方法論，但卻難以教導傳授，一定得創新者身體力行才能心領神會而產生創新能量；因此創新與其說是一種知識或一種行動，更貼切的說法應是一種修練，是欲創新企業領導者的修練。
破壞性創新 刺激成長
與波特、凱普蘭並列美國哈佛商學院名師，在當代甚具影響力的創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）以他之前的著作《創新的兩難》與《創新者的解答》，奠定「創新大師」的地位之後，最近新出版的《創新者的修練》再度成為暢銷書。
克里斯汀生主要研究技術創新、策略布局，這兩環正是創新的關鍵環節。商場競爭嚴酷，漸進式的創新無法創造明顯的競爭差距，也因此不一定帶來企業的持續成長，唯有破壞性創新（disruptive innovation）才能確保成長引擎不熄火。然而破壞性創新常是一種激烈的行動，過程中更需創新領導者的智慧及引導，唯有創新者有相當正確的修練，才能達到預期效益。
News98財經起床號節目主持人陳鳳馨，前中華電信董事長、現任交大經營管理研究所教授毛治國，日前在在一場論壇中，對創新的核心問題──創新者如何修練以及克里斯汀生的「破壞式的創新」理論，做了一番討論。
毛治國分析，心理學家將人類行為的發生，解析為三個要素：外在機會、當時的動機、當時的能力，亦即「機會、動機、能力」。克里斯汀生的「破壞式的創新」理論運用的便是這個「機會、動機、能力」的解釋模式。
創新 才能持續成長
過去「機會、動機、能力」多是解釋人類行為，克里斯汀生將它拉高到企業，從企業策略規劃的大量個案去歸納與觀察。以第一個要素「機會」來說，企業領導者是否能看到具有破壞性的創新機會？是否是有未被滿足的市場？現有產品是否已好過頭？都蘊藏著機會，也都依賴創新領導者修練，才能產生前瞻性的洞悉能力。
「動機」在創新過程中是大家共同的條件，因為處於現今變遷快速的環境，唯有創新才能持續成長。但第三個環節，即創新者是否有適當的「能力」把這些「機會」轉換為商機，則是創新成敗的最大關鍵。能力包括資源、流程、價值訴求，有這些能力，還得有獨到的機會，毛治國譬喻，兩者皆具即是佛家所說的「因緣和合」，內因對外緣，搭上了後，一切（創新）就會發生。
在競爭上，市場在位者多半會忽略新進者的進入，而專注於當時認為有利基的市場，因此新進者便漸漸地吃掉在位者的市場，但克里斯汀生不認為這樣的漸進循環是必然的，因為成功的「破壞式創新」能一下子就吃掉市場。陳鳳馨質疑，雖然克里斯汀生也提出市場在位者應如何維持「贏」的策略，但面對這樣的情勢，在位者保衛戰贏的機率高不高？
毛治國表示，中國老祖宗早已提出：「任何一個解決事情的道理，就在那個事情當中。」即「理在事中」。「因事之理，不勞而成」，意思即順著事情而作，不用太辛苦也可成功。克里斯汀生透過大量的個案研究，發現新進者能把市場在位者吃掉都是因為有「機」可尋。因此，在位者與新進者的攻防戰，誰能勝出，關鍵便在誰能瞭解「破壞式的創新」其實就是一個機會，其出現與形成都須靠足夠的洞察力才能發現。
洞察力 成功前哨站
縱使市場在位者過去有過成功的「破壞式創新」，不表示創新之後繼續發展老路，未來仍可保持成功。不論是在位者或新進者都須瞭解，「機會」是隨機的，但一旦突破這個隨機性，「破壞式的創新」就具有相當的可操作性，即能在創新者的操作下重複出現。所以說，「機緣」與「長期訓練的洞察力」，可說是創新，尤其是破壞性創新成功的前哨站。
但投資如何預測一個企業的未來有無破壞性創新的潛力？
毛治國舉電信業為例。電信業網路語音服務（VOIP）經過十年的演進有很大的進步，但獲利價值一直未能完全發展，目前可能只有約20萬用戶；但PChome的skype一出現，目前已將近有200萬的使用人次，以這種速度發展下去，這項服務會使傳統電話的營收蒸發掉。
若從克里斯汀生「機會、動機、能力」理論模型來看，VOIP敵不過傳統室內電話，所以未達成營收目標；而skype鎖定網路族，以通話方式取代打字的溝通方式，具備「破壞性創新」服務的「機會」條件，而「能力」上只要下載相關程式，既是免費又能得到優質品質，能輕易地從能力面結合機會點，因此造成skype的蓬勃發展。
又如高鐵的誕生，只須一個半小時，就可把西台灣變成一個生活圈，可說是一個很強勢的交通工具，未來通車後，老的交通骨幹就會退位。過去長途快速靠民航，長途大量靠鐵路，部分靠高速公路，未來高鐵出現後，民航必須重新定位；高速公路的流量也會縮減；衝擊最大的就是台鐵，未來可能轉入區域化、區間化，轉變成約100公里左右的中途運輸機制，功能定位上應是通勤火車，票價比照捷運，改採按里計費，應可改善目前虧損的情況。
贏家思維 在問題中找機會
至於台哥大為何可以順利囊括市場，超越中華電信的營收？
毛治國認為，這顯示在激烈競爭的時代中，企業應用「贏家思維」去看待事情，勇於在問題中找機會。1998年元月民營業者開台前，中華電信在1997年底市占率幾達百分之百、行動電話用戶數約150萬，但等待行動電話號碼的用戶約有100萬。
民營業者一開台，這些需求不能獲得滿足的消費者就急著轉到民營業者，影響所及，在短短兩年半的時間內中華電信的市占率便從100%掉至26%。這個現象也引發電信業者開始積極關心消費者的需求，紛紛以客製化產品來滿足市場需求，如此一來，民營業者促銷任何一個年齡層方案都非常容易達成銷售目標。
未來電信業者，哪一家會勝出？毛治國認為，從趨勢來說，贏家必定是整合固網和行動業務者；克里斯汀生也認為，未來必定是網網相連，以汽車來說，車上可以看新聞、收Mail等等，電信業者必須整合所有的平台，相互應用以豐富內容，不過目前門檻仍高，並不容易作到。
【2005/06/09 經濟日報】