■ 戴國良
日本知名且優良的辦公事務機器業者佳能，最近啟動「雙5計畫」，立下2010年營收突破5兆日圓，獲利5,000億日圓的成長新願景。這比2003年時的3.2兆日圓營收及2,700億日圓獲利，幾乎成長近倍。
為此，全體佳能人，都上緊發條，佳能也從2005年起，大膽展開新多角化事業，打入新事業領域，並積極培育未來十年的新領導者。
策略地圖遠眺2020年
今年佳能才開始準備啟動2006到2010年的第二個五年計劃，但該公司總經理御手洗卻同時下令成立一個十人的「特別核心專案小組」，所有成員關起門，拋開手上現有的事情，以二個月時間，廣泛蒐集全球各種資料，探索2010年之後的十年，即2010到2020年時，佳能公司的策略地圖和遠景。
其中包括主幹事業、核心技術、重要的市場及長程戰略事業版圖的極機密計畫，今年4月起，相關人員陸續提出架構、方向與策略報告。
其實佳能在2004年底時，已訂下了第二個五年計畫，即從2006年到2010年，總營收目標5兆元。然而御手洗還是認為不夠，他語重心長的說：「2010年時，也許我已不擔任總經理了，2020年時，我已經85歲了，應該退休了。但身為領導者，我最重要的任務，就是要確定十年及20年後的佳能，還能像目前一樣的卓越，並持續成長。」
新成長戰略
對於如何達成2010年5兆日圓總營收的極高挑戰目標，御手洗表示，將從以下幾個方向及策略著手：
第一，先從全方位強化「既有商品」的競爭力著手，既有商品未來全球市場仍不斷再成長，Canon產品的市占率仍有再向上攻頂的努力空間，這是全球各地及日本總公司研發部門必須再下苦功之處。
第二，2005年4月，佳能已建立一個最重要的「先端技術研究所」，要為第二個五年計劃及2020年的產品與技術研發，預做準備。這也是未來佳能是否具有技術及產品競爭力的核心關鍵。
第三，今年最重大的新事業投資案，即是與東芝公司合資成立的SED TV公司，將在2007年正式量產，預計總投資額將高達2,000億日圓。佳能公司自信SED TV，將超越目前的液晶電視或電漿電視。這也是支撐第三個五年計劃最重要的新事業。
第四，中國13億人口的市場成長極為快速，佳能已在那裡成立產銷據點，未來五年，將要加速擴大，爭取商機。
第五，未來五年將同時採取併購（M&A）策略，加速五年計劃目標的達成。目前，該公司手中持有現金部位餘額高達7,000億日圓，預計將拿出1,000億日圓，做為M&A的資金需求準備。
併購的目標，包括歐洲及美洲的行銷通路據點，以擴大歐美市場占有率。在日本國內，該公司亦已取得Pioneer家電事業營業讓渡權。另外，在尖端技術取得方面，將積極購買晶片IC、影像IC等核心技術的專利權。
大膽下注SED TV
東芝公司早自1986年起，就開始逐步研究不同於液晶面板的新型態，低成本但同樣具備液晶電視的SED TV。2004年10月，佳能公司與東芝公司雙方合資成立SED TV公司。2005年8月將投入200億日圓。並預計於2007年時正式量產，2010年時，可望生產300萬張SED面板，營收可達2,000億日圓。
在耗電低、畫質、壽命、厚重及大畫面等方面，SED TV都有不錯優勢。佳能及東芝未來的將藉此主攻40吋到50吋大銀幕的平面電視市場。按照佳能預估，SED TV將有2,000億日圓的市場規模潛力，這是目前佳能公司主力業務數位照相機營收6,000億日圓的三分之一。
不過，也有業界人士持有不同看法，他們認為目前液晶電視下降幅度非常快，屆時，SED TV是否仍有價格競爭力，或勝過液晶電視，不太樂觀，並認為這是日本有最佳CEO美譽的御手洗畢生最大的賭注。
但御手洗依然認為液晶電視雖然走在前面，但先入市場者未必一定會贏。
他舉例說，過去佳能的影印機比競爭品牌晚二年上市，數位照相機也晚三年。但佳能產品的品質及功能，反而超越其他競爭品牌。因此，佳能及東芝仍信心滿滿的準備在2007時展開SED TV大出擊。
世代交替 培養新領導人
御手洗今年已屆70歲，世代交替的呼聲很高，他也很重視後繼者的選拔及培養訓練。因此，特別成立「佳能經營塾」。
2004年12月的一個周末，在日本大分縣一家溫泉旅館的會議室內，佳能13位事業部門副總經理及各研究中心所長等一級主管，聚集一起展開每月二次、為期半年的接班人特別訓練班。
當天的特別講師，除了知名的企管教授外，主力課程講師就是御手洗本人。他表示，佳能經營者的新領導人，必須具備以下五項條件：
第一，「構想力」。亦即對公司未來五年、十年、20年的長程發展視野、方向、主力及組織結構，必須要能繪出一個願景圖。至於這張圖應塗上何種顏色，則由下面的部屬去做就可以。
第二，「表現力」。亦即要能將上述的構想力，透過充分的溝通、表達、辯論及說服，取得部屬們的認同及支持。
第三，「信賴感」。佳能最高領導者的一言一行、任何政策與決策，以及個人的品德操守，必須獲得公司全員高度的信賴感。
第四，「無私心」。在用人、賞罰、下決策、分配資源、晉昇職位及財務作業等方面，都必須確保公平、公正、公開、透明，以及最重要的無私心，一切舉措，都是大公無私的。
第五：「經營數字概念」。御手洗個人，自上任以來，即很重視佳能公司在獲利率及現金流量的改善與革新。他每天所信奉及想做及必做的，就是「改革」二個字。他強調公司經營要徹底的追求「合理化主義」。凡是不合理的，就代表無效率與低效率，故要追根究柢，改到合理為止。
御手洗的改革手法，步驟也很簡單，即堅守三項流程：(1)明確目標的設定，(2)實現的具體手法提示，以及(3)到第一現場去親自傳達及溝通，使改革的信念及決心，能夠完全浸透到基層幹部的心裡。如此，才能掌握整個組織人心，展現改革的執行力與成果。
經營績效指標 超優良
佳能公司與日本豐田公司一樣，都是具備堅強的財務特質，並展現優秀的營運績效。自有資金比率為58%，股東權益報酬率為14.8%，新投資事業報酬率17.9%，獲利率為8.6%，總資產成長率為13.2%，流動比率在2.3倍以上。負債總額，從1995年時的8,400億日圓，大幅下降到2004年的1,000億日圓，幾近「零負債」。面對挑戰，仍不敢大意。
御手洗自己也承認，過去佳能公司在影印機、數位照相機、影印用紙等消耗品及辦公事務設備的「勝利方程式」，不能適用在2007年即將量產的SED TV上。因此，御手洗特別告誡公司各層主管，必須以如臨深淵、如履薄冰的警愓心態，以更有效及更改革的策略思考和戰術，因應未來的第二個五年經營計畫。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/06/08 經濟日報】
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