兩岸產業經營結構的變遷

劉仁傑(東海大學工業工程與經營資訊系教授、中台灣新世紀文教基金會執行長)
【經濟日報】2003/07/07

過去一年，筆者利用教授休假期間，先後到日本大阪市立大學商學部、美國賓州大學華頓商學院訪問研究。
此期間，考察多家日美具代表性企業，參與大阪市立大學Sakamoto Kiyoshi教授主導的汽車產業模組化國際合作研究，並與華頓商學院Business Architecture(經營結構)研究先趨Ulrich Karl教授作廣泛的研究交流。遠離台灣日常工作的繁忙行程，更可從不同角度、思考台灣產業未來與兩岸競合策略的機會。

結構（Architecture）是描述構成要素間相互依存關係形態的一種系統。結構不僅具備系統切割上功能分擔和搭配相互協調的有效概念，也能反映系統內成員的互動關係。因此，經營結構是直接支配產品、組織及流程的策略性系統，與產業發展和企業競爭息息相關。從經營結構模式檢視面對大陸威脅的台灣產業策略，極具啟發。

管理學者不容缺席

台灣經濟發展的傲人成績，正被全球化風潮無情衝擊。緊追在傳統產業之後，科技產業也紛紛外移。許多人觀察到，經濟學者正為如何看待大陸經濟影響而針鋒相對。面臨全球市場競爭力，部份學者主張追隨美國模式；另一方面，面對大陸崛起，被中國邊緣化的悲觀論調，也混同在意識型態爭論中，讓人有如霧裡看花。

東京大學管理學者藤本隆弘曾經感嘆，管理學者的缺席，使日本經濟與競爭優勢的再造問題，被簡化成金融問題。性質或許不盡相同，台灣浮在檯面上的論調，也有異曲同工之妙。

國際經營結構學者認為，結合「製造組織能力」與「產品製程設計」，塑造了日本強大的製造現場競爭優勢；善用「策略管理能力」，維持了美國高獲利的競爭優勢。1980年代的美國、1990年代的日本，卻豬羊變色，吃足了苦頭。新世紀之初，日美同時面臨挑戰。國際間管理學者用經營結構模式，對日美當前困境，提供了精采的解析。思考台灣21世紀競爭優勢，經營結構模式或許可以明確的策略觀為基礎，從產業管理觀點提出再創台灣競爭優勢的途徑。

產品設計與協力關係

日本過去50年來，企業不斷進行製程合理化改善活動，累積了深厚的製造技術know-how。然而擁有優越的製造能力，卻無法獲得相對的利益報酬。一般認為，其癥結在於企業欠缺優越的事業策略模式(Business Model)。相對而言「成也策略，敗也策略」，正是美國產業的寫照。以汽車產業為例，曾經一度以「卡車型策略(Truck Strategy)」重回高獲利高成長的業績，但也因為長期仰賴模組化的概念，使得美國忽視製造組織能力的培養，被認為是最近欲振乏力的重要原因。

日美學者的觀察對台灣也饒富啟發。我們特別就國際學術界的理解，提出的產業經營結構模式，以產品設計的系統結構與企業間協力關係兩個維度，作為討論基礎。

橫軸為產品系統結構，分為模組型及整合型。模組型產品結構已蔚為趨勢，不僅成為產品研發主流，也使台灣活用分工網路，創造了一個特殊的產業型態。以工具機為例，利用外部資源降低成本，更利用模組化結構，彌補因小規模生產無法達到經濟生產量的缺陷。相對於模組型結構，整合型結構利用系統整體效能的最佳化，能迅速的回應整體變化的問題。整體而言，模組化產品系統內與零件間介面的階層化、規則化程度較高；整合化產品功能要素與構成零件間的互動關係較為複雜。

縱軸則為企業間關係，分為開放及封閉。所謂開放性是指系統資訊共有的範圍或程度，對象包括上下游製造商、互補財製造商、使用者等。資訊電腦產業開放性就遠比汽車產業高，企業間合作或往來的互動成本低。且因標準化規則下，企業彼此的合作空間較大、技術差距迅速縮小。企業採取開放性策略可以藉由產品系統的使用者增加，其魅力與知名度水漲船高，甚至可以匯集各方相關知識提昇產品的性能。封閉則為開放的相反，企業本身與外界接觸較少，以獨立性運作為主，豐田汽車體系就遠比福特汽車體系封閉。封閉性使互動成本大幅提高，優勢在於能磨合出具有差異性、不易模仿的競爭優勢。

全球化趨勢下 台灣競爭優勢

思考全球化趨勢下的台灣優勢，我們有必要釐清台灣產業的經營結構，重新定位台灣產業，讓企業不僅是「質」的轉變，更是「價值」變革。

首先，我們來觀察日台工具機產業的國際競爭關係。日本工具機其產品系統結構為模組型，擁有很強的研發管理能力與關鍵零組件內製能力，企業間關係屬於封閉的型態。相較於日本工具機，台灣大抵上產品結構屬於模組化，但沒有日本徹底；企業關係則位於中庸位置，也就是遠比日本開放，台灣型協力網路也因此成為世界著名的低成本競爭機制。

資訊電腦產業是模組開放型產業的代表，受全球化影響最為徹底。這個模式清楚說明，為何1990年代中期即在長江三角洲設立群聚據點的台灣工具機產業，在移植的速度與深度，都遠不及90年代後期才開始行動的資訊電腦產業。

最近，在大陸設立據點已經卓然有成的金豐機器與台中精機，分別決定在台灣進行數億元的精密加工設備投資，絕非偶發事件。這兩家指標性企業的此一動向，固然有其根留台灣的宣示性意義，產業經營結構模式也在產業本質與競爭思維上，提供了兩岸競合的理論基礎。換句話說，從強化內製開始重建具有封閉特性的經營結構，所顯現的組織內外「磨合」能力，是相對於中國大陸威脅的競爭指標。

兩相對照，一方面大陸產業發展提供台商參與機會，透過移植與整合，是擴大事業版圖的歷史機會。另一方面，正確策略、既有產業組織能力，再結合努力，只有2,300萬人口的台灣，沒有理由悲觀。

「磨合」對抗「模組」

就組織能力的策略觀點，我們認為只有封閉的產品領域，才能對抗大陸結合廉價勞力與標準製程的競爭策略。最近巨大機械(捷安特)領銜組成協力廠A-team，發揮台灣人才及產業優勢，帶動協力體系升級，與中國大陸市場作區隔，就是這項努力的代表。事實上，大陸做不來的，就是整合協力體系的全面升級。這個「磨合」如果成功，代表製造實力能夠克服市場需求的多變，對抗中國大陸自行車產業的「模組」競爭。值得注意的，巨大機械此項努力，與捷安特集團的大陸發展與全球佈局，不僅可以並行不悖，而且能夠相輔相成。

基於此，我們認為近幾年的不景氣衝擊，與彼岸來勢洶洶的競爭壓力，正帶給我們省思兩岸競合關係的歷史機會。兩岸企業將是磨合對抗模組的分工型態。換句話說，模組結合開放，讓企業有機會迅速活用大陸資源，擴大經營版圖；封閉關係下的磨合，有機會讓整合型與模組型產品豎立差異化優勢。如何在磨合與模組間取得平衡，讓分工競合型態最佳化，值得個別企業因應本身條件，作進一步的思考與規劃。

眾所周知，台商是少數同時理解大陸與日美企業，兼具介面優勢，可以活用與享受大陸產業模組化開放化優勢的外資。思考台灣未來，特別是產業技術、協力網路與人才等的出路，結合產品研發的企業間組織磨合能力，將是對抗台灣不景氣與對岸威脅，值得共同努力的產業發展策略。