英特爾360度考評面面俱到

■ 曹正芬
在英特爾公司工作，要把同事當「客戶」？
在英特爾台灣分公司的考評制度中，同事也可參與考評，一個人的考績通常得經由八到十個人的評量，如果此人工作範圍跨國、跨區域，年度考績可能經由20餘人之手，顯見英特爾在員工考評制度力求周延、全面性。
英特爾年度考評採用360度評量方式，除了直屬主管參與評比個人績效，屬下也可以打長官的考績。此外，同事與同事之間也可互打考績，甚至當年曾經在某些專案密切合作過的團隊，彼此之間也可互評績效。這樣的考績評比模式，務求面面俱到。
一般本土公司年度考評方式，多半是由長官打屬下的考績，頂多綜合多位長官的建議，給予該名員工年度評分，但外商公司則有不同作法，其中以英特爾最具代表性。英特爾是全球最大半導體公司，成立時間超過30多年，輩份相對資深，公司制度也頗為健全。
英特爾主管表示，英特爾版圖橫跨全球，單以亞太區而言，如果該名主管負責亞太區相關工作內容，不但要看他對亞太區的貢獻，也要把他拿來和其他亞太區國家相同工作內容的人，在同一基礎上作比較。
360度評量方式中，員工個人考評結果也有一部分來自自我評量，由員工列出自己這一年來對公司的貢獻。此外，360度評量方式也相當重視員工內部關係，英特爾員工不但要維持與客戶的良好關係，同時也要把同事當成客戶一般看待，彼此給予最高的尊重。
不過，這樣的考評方式的精神在於鼓勵員工維繫良好工作互動，但員工之間互評，是否反而激起員工彼此較勁、競爭？這樣的考績用意在追求客觀，但是否反而會讓更多無法預期的主觀影響考評結果？
英特爾主管表示，公司在考評過程中，針對個人考評來源絕對保密，比方說，公司會在該名員工的考績制度上註明同事給予他的意見，但不會讓這名員工知道究竟是誰提出的看法。事實上，這種「內部客戶」涉及跨部門、跨地域協調，考驗一個人與週遭環境互動。
因此，一個人的考績往往要經過八到十個人的評量，如果該名員工工作範圍在亞太地區，可能他的考績要經過20餘人的手中。當然，也有員工不服自己的考績，此時就可透過英特爾的考績申訴管道，表達自己不同的看法。
英特爾的考績申訴委員會由公司不同的主管組成，成員也包括公司法務部門的人，如果申訴人提出抗議之後，申訴委員會不但與他面談，聆聽他的看法，也對打他考績的這八到十個人，分別約談，了解整個考績評比經過，以回溯方式還原過程，務求還給大家一個公道。就英特爾台灣分公司而言，真的有人因為提出申訴而「翻身」的例子。
由於英特爾年度考評面向廣，而且所牽涉的關係人眾多，往往本土公司的年度考績一月底就完成，但英特爾年度考評卻要到二、三月以後全面底定。也就是說，通常要到過完農曆年後，才知道自己的考績到底如何了。
【2005/06/11 經濟日報】