■ 黃國棟
眼見彰化銀行、第一銀行等行庫推動改革，卻導致行員走上街頭抗議，同屬三商銀的華南銀行則因和諧的勞資關係與一套涵蓋「競賽、激勵與績效」的獎酬制度，讓華銀近7,000名行員沒有老行庫疲態，反而更具衝勁。
深諳「改革必經適應」的華銀，從董事長林明成到總經理許德南都曾多次對外表示，「改革不必衝第一，要以最後成果定輸贏」。這套鴨子划水式的領導風格，不但讓華銀近三年稅後純益超越一銀，也在這場金控整併戰穩坐主動出擊角色。
競賽獎金 激勵業績
儘管其他行庫也有業績、激勵獎金制度，但對高達九成五以上的行員來自高、普考制度，如何帶領行員擺脫公務員心態，是華銀首先要跨越的第一個門檻。
華銀主管說，為了讓行員主動出擊，在組織改革過程仍延續分行肩負業務成敗的責任，同時輔以競賽、激勵獎金的方案。舉例來說，一位分行經理除管理分行內各項事務外，總行會依據分行以往業務成績，訂定該年度目標，對不同業務別則有不同業績標準。
而競賽方式，不僅是各分行相互比較，包含存款、放款、信託、房貸、現金卡、信用卡等不同業務也是分組競爭，藉由部門主管的帶動，讓行員產生風行草偃之效，從過去被動服務改為主動出擊。
此外，激勵獎酬的設計，也是華銀相當自豪的地方。華銀主管說，無論是組織或個人都有機會獲得激勵獎金的實質鼓勵。以信託業務為例，若分行信託績效名列前幾名，不但團隊可以獲得激勵獎酬，表現突出的個人也能因此獲頒一筆額外獎金。更重要的是，激勵獎金不受一年一次的限制，凡是業績表現突出，都有機會獲得鼓勵。
主管說，繼競賽、激勵獎酬的新方案，過去行之多年的4.6個月年終績效獎金，雖然大股東財政部已同意公營行庫可以突破上限。不過，華銀在新制薪資獎酬辦法尚未公布前，仍持續沿用此一4.6 個月的年終上限。
但扣除1.5個月固定的年終獎金外，另外3.1個月的績效獎金將視各分行的績效評比給予差異化的獎金額度。若分行的績效目標超越當年度的預期，將可獲得全額3.1個月的績效獎金，假使再搭配業務競賽與激勵獎金，行員一個年度獲得的年薪與獎金，可遠比總行主管職薪水更高。
相對的，若績效表現較差的分行，績效獎金將無法全額領取，連帶也沒有機會獲得業務競賽與激勵獎金。而一來一往之間，分行優劣、行員表現立刻顯現，並實質打破4.6個月年終獎酬上限的規範。
行政嘉獎 攸關升遷
對擔任過管理工作的主管而言，任何完善的制度，假使員工不願配合，沒有責任感，都難發揮成效。華銀在獎金的實質鼓勵之外，對激勵榮譽感與升遷也投入相當大的心思。負責華銀龐雜人事問題的人事部門提到，銀行業務能夠穩定成長，主管的領導固然功不可沒。不過，行員最關心的升遷、榮譽感與獎金，都透過「行政嘉獎」的方案，讓行員獲得一次滿足。
主管指出，對華銀的行員而言，爭取行政嘉獎與業務競賽、激勵獎金更具吸引力。主要是獲行政嘉獎的行員，總行不但正式發布嘉獎函，讓所有華銀人都知道，同時內部刊物華銀月刊也會加以報導，使得獎行員享有成就感。
其次是行員最關心的升遷管道，主管說，若行政嘉獎愈多者，一年一度的年資考核自然比其他行員獲得較高分數，對日後升遷扮演關鍵性因素。
第三是實質獎金鼓勵，凡獲嘉獎的行員在年終績效獎金發放時都能額外領取獎額，讓行政嘉獎名實相符。主管直言，把榮譽、升遷、獎金融為一體的嘉獎制度，不但造就競爭力，也凝聚了行員的向心力。
勞資和諧 共創雙贏
勞資對立似乎變成當前公營行庫須面臨的課題，唯獨華銀勞資關係異常和諧。細探秘訣，工會理事長陳進益說，董事長、總經理與工會的溝通相當有效，舉凡涉及行員權益的新制度，都會與工會面對面的接觸，而工會提出的各項建言，資方也表現誠意的接納考量。
陳進益認為，由於良好的溝通默契，讓華銀沒有勞資溝通不良的情況，間接也帶動銀行持續進步。
【2005/05/07 經濟日報】
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