嶄新的IBM 邁向國際商業模式
■ 蔡翼擎IBM正將企業定義從「國際商業機器（international business machines）」轉變成「國際商業模式（international business models）」。這是META研究集團分析師David Cearley對蛻變中的IBM，所做的評析。
IBM的蛻變廣受矚目，美國商業周刊日前即以「超越憂鬱（Beyond Blue）」為題報導IBM近年的銳意求變；緊接著，4月15日IBM公布第一季財報未如華爾街預期，股價疲軟不振，距離2002年的126美元高峰更遠，顯示IBM的變革之路仍面對挑戰。
藍色巨人徹底改變營運焦點，除了電腦及科技服務，兩年半前，董事長兼執行長帕米沙諾將發展方向設定在協助企業改造營運模式，甚至代為經營，再度跨入新的營運領域。
台灣IBM擬定三大目標
配合總公司發展策略，IBM全球分公司都卯勁扭轉方向。兩個月前，台灣IBM總經理許朱勝在年度記者會中，宣布2005年台灣IBM的新願景是「Taiwan On Demand─共創新機」。他表示，台灣IBM將以「強化資訊平台的建置」、「協助產業合併IT之整合」與「提供企業轉型之多元服務」三大重點策略來達成年度目標，與台灣產業在現有基礎上開發新商機。
這項願景宣言是繼去年提出「台灣隨需應變Taiwan On Demand」年度願景後，台灣IBM因應台灣現階段環境再創新機的需求，而提出的新年度願景，目的即在推動全球IBM集團的新策略方向「隨機應變的業務（On Demand Business）」。
帕米沙諾提出「隨需應變業務」新發展方向，是想利用IBM先進超前的電腦及科技服務，針對客戶商業需求提供解決方案，協助客戶轉型為隨需應變企業，讓企業對環境變化具有立即反應力。因此，諮詢服務、委外服務、企業改造、企業合併等任何企業轉型服務，都是IBM重點發展的業務。
許朱勝指出，全球經濟成長動力開始向大中華區及亞太地區位移，經濟板塊重組，台灣產業面臨激烈的轉型期，因此台灣IBM2005年業務發展的第一個策略重點是「強化資訊平台的建置」，提供創新e化解決方案，協助轉型中的企業提高產業競爭力。
企業轉型將衍生出許多的服務需求，包括資訊委外服務、企業轉型委外服務，尤其後者涵蓋面廣，包括採購、人力資源管理、物流及客戶關係管理等服務，這部分商機構成台灣IBM業務發展的第二個策略重點「提供企業轉型之多元服務」。
企業轉型衍生商機大
許朱勝研判，今年開始台灣企業將進入整合期，包括金融業、科技業、3C量販業、航空業等，都會走上以合併抗衡國際品牌大廠的方向，整併的過程，不僅營運項目需要整合，IT系統也要整合，IBM便能發揮強項，協助合併企業整併IT系統。
IBM的新發展策略瞄準的是商機無限的目標市場。市調機構IDC估計，企業轉型委外服務市場目前規模約0.5兆美元，預期將以每年8%至11%的速率持續成長。以此預測為基礎，專家估算在此新商機加熱下，IBM全球的企業服務營收規模將會從目前低於5%的水準，未來幾年成長至9%。
以去年營運數字來看，新策略將可帶入可觀營收。去年IBM全球服務事業部總營收464億美元，扣除匯率變動的實質成長率為4%。若專家預測準確，企業轉型委外服務未來幾年營收，便能讓IBM持續近年亮麗的表現。IBM策略資深副總裁哈瑞德表示，企業服務業務營業毛利達20%，幾乎是傳統科技服務業務的兩倍。
新策略方向並不是沒有挑戰，IBM跨入的新領域也是兵家必爭之地。以委外服務來說，企管理顧問巨人Accenture可能是最強勁的競爭者，Accenture去年委外服務營收22億美元，成長50%；IBM營收30億美元，成長45%，雙方競爭可謂棋逢敵手。另據美國商業周刊分析，委外服務領域最具威脅性的挑戰，來自印度業者。
另一個挑戰是投資人的認同。投資人對IBM的刻板印象一時之間似乎很難改變，尤其帕米沙諾的新營運策略「隨需應變業務」，內涵抽象，對投資人不具說服力。
擺脫產業循環周期
不過環境的激烈變動，使IBM醒悟：變革前景雖有挑戰，固守原地卻有更大的危險。IBM走過一段輝煌歷史，也度過1990年代的衰亡危機，藉著一再創新營運模式，不斷找尋強化企業體生命力的途徑。
許朱勝回憶，1988年IBM如日中天時，他參加公司的資深經理人訓練課程，一位哈佛大學教授告訴他們：1900年以來，幾乎每30年，美國就會有一家企業競爭力及表現稱霸全球，並成為美國及所處產業的標竿，答案依次是美國鋼鐵、通用汽車、IBM。那位教授問大家：「你們認為IBM還能強盛多久？」他接著強調：「脫離不了30年的周期！」當時台下的IBM主管都一臉不以為然。
後來事實證明IBM也無法自外於30年循環周期。1990年尚未出現財務危機前，IBM獲得標準普爾（S&P）A+++的債信評等，想不到翌年，營運開始逆轉，1991年到1993年連續三年虧損153億美元；到1993年，債信評等已滑落為A，差點變成垃圾債券。
許朱勝一直思索哈佛教授是如何判斷的？後來歸納出三點心得，一是不論美國鋼鐵、通用汽車或IBM，三個營運模式用以加值的「智慧」，事實上都不高。鋼鐵幾無，汽車很低，即使第三階段的標竿企業IBM，一直到1980年代後期仍以大型電腦及PC等硬體產品為主，智慧的加值程度，相對於後起之秀偏低。
其次，循環周期未來不只適用於企業，整個產業也可能在一夕之間面臨突如其來的衰亡危機；同時，周期會縮短，以後標竿企業或標竿產業繁榮期應會短於30年。
當時，同事聽完許朱勝的分析，也問他同樣的問題：「接下來那個企業會成為標竿？」許朱勝便半開玩笑、半認真的回說：「把IBM的B去掉，剩下的就是I（Intel）與M（Microsoft）。」果然這兩家在1980年代後期差點被IBM買下的企業，在1990年代都成為稱霸世界的標竿企業。
蛻變的IBM已擺脫受硬體局限的老舊周期，開展全新的生命周期。21世紀的IBM找到的成長秘方，其實玄機就蘊藏在IBM三個字母中，即改造B（business）後，聯結I（intelligence）與M（model），再造嶄新的IBM！
【2005/05/01 經濟日報】