培育人才還是買人才？

■ 林雅琴
美國人力資源專家觀察到：愈來愈多的企業只想「買」人才，不願意培育人才，因為企業主擔心員工會帶槍投靠競爭對手。其實，這個現象不僅發生在國外，國內的企業主也普遍存有這層疑慮。
數年前，台灣某一知名外商公司曾經因為外部企業強力挖角之下，使這家素有「總經理搖籃」美譽的企業，在一年內流失超過200位員工，當年離職率也大幅提高8%之多。即使可以透過在職承諾文件的簽訂，減少企業因員工被挖角或「移情別戀」造成的損失，但對企業依舊帶來重大衝擊，使得企業主和負責人才培育的部門主管不禁思考：用心培育員工的意義為何？以下，嘗試從幾個角度回答這個問題。
人力供給的隱憂
全球人口結構變化，諸如戰後嬰兒潮老化以及新生兒出生率逐年下降，企業在未來幾年將面臨勞動人口供給趨緩的挑戰。勞動人口一旦減少，意味著企業主必須謀求新方法，以提高現有員工的績效和生產力，在人力短缺的情形下，發揮以一抵十的效益，以一人之力執行多人的工作。
另一方面，企業主也必須研擬新的聘僱策略，從各種人口族群來源中，如二度就業婦女、在校生、社會新鮮人，尋找可運用的人力，並且留住優秀人才，以確保企業所需的基本人力供給無虞。因此，以人力供需的角度來看，人員的使用求精不求量，工作方法的提升以及人員在職訓練的強化，是未來企業的必要選擇。
個人職涯的重視
現今員工換工作的頻率比過去提高甚多，尤其今年7月實施勞退新制之後，將降低工作更換的退休金風險，可預見未來員工更換工作的速度，將因為顧慮因素減少而加快。
相對而言，這個現象意味著員工對於個人職涯的規劃將更趨向主動、自主，員工將愈來愈關心自身在公司及職場的市場價值。因此，不管員工是否願意待在同一家公司，是否接受企業內輪調，或是決定跳槽，工作技術、知識以及所有支持員工選擇事業發展的能力蓄積方法，都將成為企業主吸引並保有優秀人才的策略工具。
人力布局的策略
台灣企業西進大陸初期，重要管理幹部多外派台籍幹部前往赴任，主要因為台灣幹部熟悉母廠的作業模式、大陸員工技術力不足。2002年的一份「兩岸人才職務優勢比較」調查報告，受訪的183家企業人力資源主管也一致認為，大陸地區的員工專業素養與團隊精神略遜台灣員工。但是，台灣員工的優勢並非永久的優勢，大陸人才的薪資成本及其展現的企圖心，促使企業主逆向運用兩岸人力，以大量的教育訓練在地培養大陸員工，提高大陸籍員工的專業度，讓他們消除劣勢、擴大優勢且發揮加乘效果。
以統一企業為例，深耕大陸市場多年以來一直以密集的教育訓練培訓大陸幹部，人才培育的結果，除了滿足大陸的營運需求，還可以支援派任其他東南亞據點的技術幹部職缺，充分發揮國際企業各分支機構人力交叉運用的格局。因此，對於以全球版圖為經營範疇的國際企業而言，人才培育雖然耗時、耗成本，但是技術傳承與各國人才靈活運用的價值，卻是非常寶貴的。
世代交替的接班養成
多年來堅持晉用有工作經驗員工的台灣微軟公司，今年首度進入校園徵才，是為了尋找合適者培養成微軟人———聽的是微軟、用的是微軟、思考模式也要很微軟。台灣微軟公司總經理邱麗孟直言：「就是要雕琢出台灣微軟未來的接班人」。
接班人這個議題，長期以來一直被台灣本土企業的經營者所隱藏，因為一般認為，企業領導人的職位是敏感的、不可被討論的，傳子不傳賢的模式在大型企業中似乎牢不可破，但是，隨著宏碁創辦人施振榮將宏碁集團交棒給專業經理人，個人如願且如期退休後，不帶家族色彩的CEO接班人遴選與培育，已成為企業熱門話題之一。現任企業領導人是否能夠透過嚴謹且漫長的接班人養成和評量制度，在不動搖內部團結的氣氛下，為企業找尋一位適切的人選，完成世代交替，使得企業內人力資源培育的工作能夠連結到企業發展核心策略規劃，這是一項重大的責任。
勞資關係回歸基本
從上述觀點不難發現，企業內人才培育的價值，不應該單純只是以訓練成本投資報酬作為評量，如果以人力市場供給、企業經營策略、求職者職涯規劃的價值觀等面向綜合思考，人才培育似乎是企業不可不為的工作。企業不投資員工訓練，勢必無法開發員工的價值、無法留下優秀人才，也就無法促使現有員工為公司創造利潤、追求卓越。
而各企業之間的人才爭奪，看似血腥，但是被挖角的企業應該回歸基本，藉此反思員工離職的真正原因為何？是不是企業內部沈已久的弊病成為員工選擇離開的推手？公司的經營狀況已經無法滿足員工的生涯規劃等諸如此類的原因，探究過程雖然花費心力，但是如此才能協助企業找出內部人才續留以及外部人才爭取的誘因，而不致於因噎廢食，捨棄人才培育這項重要的工作。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/05/01 經濟日報】