■ 羅耀宗
惠普的文化來自創辦人惠立特和普卡德。他們相信，員工希望盡己所能把工作做好，經理人的工作是從旁協助他們。普卡德在他所寫《惠普風範》一書說，這需要經理人「發自真心，徹底瞭解工作」。
菲奧莉納似乎不懂這個道理。英國《衛報》指出，她對於電腦公司是怎麼運作的，其實可能沒有什麼頭緒，也好像不感興趣。
安德爾集團首席分析師安德爾，在《科技新聞世界》為文表示，卡莉沉迷在職位帶來的公共報導和名望之中，對於惠普的內部運作，似乎隨著時間的流逝，愈來愈不感興趣。
未真切樂於工作
但是相形之下，惠普的營運績效一直不如董事會期待。安德爾又說：「她並沒有真的樂於執行長的工作當中，所以把時間花在執行長本份以外的事務上，也因此丟掉了那份工作。」
董事會要她找個強勢的營運長，以補個人之短，菲奧莉納卻覺得她能夠一手全包：一方面經營公司，一方面奔波各地發表演說。等到財務成果變差，以及如2004年夏，由於與康柏合併，軟體出問題，惠普的伺服器和儲存產品交貨延誤，情況顯然不如她所言。企業執行長一職，當然必須擔當公司最強有力的發言人，卻也需要緊盯公司的營運活動。雖然做起來十分困難，成功的執行長一定要浸淫在企業帝國的細節之中，萬一自己做不來，務必找個輔佐良才。
《商業周刊》引用惠普兩位內部人士的話說，董事赫克彭早在菲奧莉納上任第一年，就對她的管理風格，包括不願將營運權責下授，感到憂心忡忡。他在董事會會議上質疑菲奧莉納三件事。其中一件是，她缺乏營運經驗，所以希望她下授更多的職權──也許從外面聘來一位頂尖的第二號人物。
1938年惠普成立時，揭櫫的精神是：員工是首要的資產。這個基本概念，引導惠普的管理階層對員工授能。他們不敢妄自托大，以為坐鎮角落辦公室的高階主管，口袋裡放著所有的答案。在惠普，各種構想點子是從下面冒上來的。這家公司的文化，也真的將決策權儘可能下推到組織基層，由最接近業務現場的人便宜行事。惠普因此成為超級資本主義阿米巴變形蟲──由一群小而競爭力強大的群體構成，如飢虎撲羊般進擊各個新市場。
員工沒發展空間
在這樣的環境中，執行長能做的最好事情，是聘用適任的員工，給他們執行工作所需的各種工具和激勵，然後閃開一邊去。
耶魯大學管理學院副院長索倫菲爾德說：「高知名度、高成就的女性，也會犯上男性相同的毛病。」在索倫菲爾德看來，菲奧莉納表現出兩性皆然的致命缺陷：狂妄自大。他告訴《水星報》：「我覺得，房地產業大亨川普之於男性，比她之於女性，是更為正面的角色模範。至少川普懂得自我嘲弄。她卻真的以為人可以成為神的化身。」
菲奧莉納接下的公司，有83個不同的單位。她縮減為四個，全部都向她直接報告。《商業周刊》指出，行銷和採購等職能集中管理固然正確，惠普人卻發牢騷說，在當時結構下，責任往往不清不楚。
大權獨攬、發號施令的代價很高。高階主管訓練機構成長與領導中心執行長霍蘭茲接受《水星報》訪問時說：「當你孤家寡人，必須自行做決策，不一定每次都做出正確的決策。」才氣出眾的部屬討厭上級直接下命令，也討厭「高層」做出決策，限縮他們感興趣的事務。執行長必須瞭解，位高權重，並不代表他們擁有領導權，也不保證組織會忠心耿耿。要把事情做好，執行長必須想方設法，讓高階經理人參與所有的決策。正如哈佛商學院教授波特所說的：「力量最強的執行長，懂得擴大身邊人員的力量。」（系列之七）
（作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/05/03 經濟日報】
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