■ 湯淑君
通用汽車公司（GM）董事長兼執行長華戈納4月初親自接掌通用北美汽車部門時，壞消息紛至沓來。最令人難堪的，莫過於通用債信評等遭穆迪公司降到「Baa3」，只比垃圾債券高一級。
穆迪解釋，調降債信評等，「反映通用汽車部門面臨長期艱鉅的挑戰」。一言以蔽之，通用的癥結在於成本結構缺乏競爭力。這包括健保費負擔沈重、市場占有率持續滑落，以及市場價格競爭日益激烈。
促銷優惠 喚不起買氣
對通用而言，今年首季可謂一連串慢動作的撞車過程。儘管促銷優惠方案價值直逼4,000美元，買氣依然疲弱；隨著油價漲抵每桶55美元和對手推出更摩登的車款，通用雪佛蘭Sub-urban等休旅車銷售陡降；強力宣傳的新車龐帝克G6、別克LaCrosse與Chevy Cobalt，都未能激起愛車人士的熱情。
結果，一輛輛待售的汽車堆在經銷商的停車場，市占率萎縮到24.4%，比一年前縮減整整3個百分點。尤有甚者，華戈納3月16日警告，2005年銷售額可能遠低於預期，且第一季非但達不到損益平衡，還可能虧損8.5億美元，全年盈餘恐比預測數字短少80%。如此駭人的警報，導致通用股價當天暴跌14%，總計十個月來市值已跌掉40%。
面臨1990年代初期以來最嚴重的危機，52歲的華戈納不得不親自站上火線，直接負起振興年營收1,140億美元通用北美汽車部門的責任。
通用北美部門業績40年來不但持續走下坡，還加速式微，凸顯這個汽車巨人對市場脈動了解不夠深入，未能抓住消費者善變的胃口，預測常常失準。
在企業執行長頻頻走馬換將的今天，華戈納必須儘快扭轉頹勢，讓通用重拾獲利能力，取信於投資大眾，並鼓舞員工士氣，否則執行長寶座還能再坐多久，令人質疑。
其實自1990年代初期以來，通用即已大刀闊斧降低成本、改善品質並提高生產力，讓通用汽車更貼近消費者的需求。如今，回頭驗收成果：通用在大型、高利潤休旅車市場依然強勢；在中國大陸高居第二大西方汽車製造公司，市場快速擴張；歐洲事業振衰起敝的進度也比既訂計畫超前。
進步速度 比不上同業
可是豐田汽車公司、現代汽車公司等競爭對手也快速前進，甚至比通用更敏捷的因應市場變化。昔日失策和顧客滿意度有待加強，也磨損通用的品牌形象。即使延攬退休的福特汽車主管狄懷恩與前克萊斯勒主管魯茲打造夢幻團隊，也沒能成就通用的復興大業。
現在，華戈納為自己選了一條坎坷的路。大多數公司遭遇市占率持續萎縮時，會大砍成本。分析師普遍認為，以通用的銷售額來看，員工、經銷商和品牌數目都太多。豐田憑豐田、凌志和Scion三種品牌拿下13%的美國汽車市場占有率，但通用凱迪拉克、別克、龐帝克、釷星、GMC、Hummer六種品牌才分得10%的市占率。
華戈納辯稱，通用的規模需要擴大，而不是縮小，才能支持龐大的固定成本。受制於與工會簽的合約，通用維持工廠與設備運轉的開銷相對持穩，現任與退職勞工的工資與津貼也固定不變。今天通用步履蹣跚，係因退休勞工與現職勞工比率達2.5比1———退休勞工總計42萬人。一旦營收下降，固定成本就會吞噬盈餘。
因此，不論是廢除品牌或精簡人力，似乎都不在華戈納的優先要務清單上。現在他指示通用加強銷售策略，強調如何賣車，而不是以便宜取勝。
自我改造 須由下而上
行銷顧問公司傑飛公司總裁傑飛說，通用要自我改造，氣象一新，最重要的一步是行銷策略須進行「逆向工程」，也就是從「由上而下」改為「由下而上」。
傑飛說：「通用忘了他們的車子給誰開。一切得先從吸引消費者做起。」他建議，通用必須加速揚棄傳統「大量製造，同一規格全體適用」的作法，轉而積極擁抱非傳統戰術，如製作兼具廣告效果的電玩遊戲、運用置入性行銷。
批評者說，華戈納最大的缺點，是不能或不願大刀闊斧行事，例如與工會達成協議、公開宣布裁員、宣布技術突破等，藉此激勵公司並扭轉公共形象。密西根大學商學院組織行為教授提區說：「這是他職業生涯最大的挑戰。若他三心兩意，舉棋不定，就是個失敗的領導者。一切都需要當機立斷。」（綜合外電）
【2005/04/25 經濟日報】
沒有留言:
張貼留言