■ 朱博湧、錢為禮、施振榮
就國內生產毛額（GDP）而言，亞洲2003年占全球生產的25%。以PPP來說，亞洲目前至少占全球35%，而且預計15年內將攀升到45%。跨國大企業如果缺乏有效的亞洲商業策略，掌握這些市場商機，就有可能像恐龍一樣，突然絕跡。看世界排名第二的豐田汽車和第五的福斯汽車，如何運用有效策略，進攻亞洲市場，擴張事業版圖。
福斯笑傲大陸 豐田急起直追
具強烈企圖心的豐田汽車在全球市場排名第二，並立志在未來三至五年超越通用汽車，位居世界第一，2020年占有全球15%市場。福斯則排名第五，只在歐洲和中國占有較大市場。從地理區分的市占率來看，基於2003年豐田在美國生產的汽車和休旅車已高出日本產量，所以它不再是以亞洲為主的廠商。
事實上豐田也許是最成功的全球企業之一，在獲利能力、品質、顧客滿意度、創新能力和歐美亞業績方面均是屬一屬二。雖然中國市場距豐田總部僅兩小時的飛機航程，可是它錯過在中國做重大投資的先機，如今則急起直追。
反觀福斯在歐洲以外的海外投資均不太成功，只有中國是例外。多虧它及時進入中國市場，並以成功的經營計畫把零件供應商帶進中國，因此2003年已占有36%以上的中國市場，共售出69.7萬輛汽車，這突出的數字是福斯在本國德國也辦不到的。
豐田的長處遠超過日本企業在1980年代所展現的優點，特別是它推行全面品質文化以持續改進品質，從而建立起顧客的忠誠度。豐田的管理經營做得比其餘日本財團要好得多，因為它不像別的財團內部有複雜的交叉持股關係，因此可以自由做出商業決策，但也必須謹慎從事，以保證投資能獲得回收。
豐田財務管理能力絕佳，在日本也是一個特例。不斷針對每個環節進行降低成本計畫，高居全球汽車業降低成本的翹楚。豐田2002年的營業收益至少比通用和福特汽車的總和高三倍，2003年則已超過100億美元。豐田的總市值比三個最大的競爭對手加起來還要高。
追求品質卓越的文化，可以說是豐田與競爭對手最大的差別。凡為消除品質缺陷出力的員工均可獲得表揚和金錢獎勵。其管理團隊像宗教信仰般奉行PDCA（plan, do, check and action，計劃、實行、查核和行動），理論上這在任何地點和國家都是可以執行的改革法，而不是洋洋灑灑的「六標準差」（Six-Sigma）法。
又為解決汽車裝配程序繁複造成生產現場有溝通不易的問題，豐田採用「大部屋」方式，即在大房間進行面對面討論或腦力激盪，從全體員工中去尋找最佳解決之道。這種「大部屋」做法，還推廣至供應商。每年該公司會根據供應商對其設計和新車款貢獻多少新構想，來打分數。通常它與供應商在產品設計和成本控制方面，保持非常密切的合作。豐田深入知道每一項向外採購的零組件的價值，由此保有高出對手的獨家競爭優勢。
豐田吸引年輕族群 花招百出
鑑於一輛汽車在裝配過程中通常會用到多達1萬個零件，因此防止人為和系統疏失，就變成汽車製造商最關鍵的專長之一。豐田也跟大部分日本的優良廠家一樣，投入大量資源於除錯管理系統，包括使用電子感應器到人機交叉查核。當生產線因品質問題而暫停生產，操作員會受到獎勵和稱讚。全體生產人員會一同跳下來解決問題，而不是留待維修部門去解決。
豐田在管理全球平台上也領先汽車業，全球各地工廠共用車體生產線，基本上免除了另行建立複雜生產線、保留過多庫存所需的大量重複資本投資。在世界不同區域的設計人員經常交換設計巧思，也在保密協議下與特定供應商交流設計構想。因此豐田的產品系列被公認為在汽車業中最完備，包括豪華房車凌志（Lexus）。
為吸引年輕一代消費群，豐田的日本行銷人員會舉辦化粧晚會，還有獎品為DVD的抽獎活動，以吸引女性顧客光顧。在加州，豐田以舉辦遊戲機大賽和贈送嘻哈光碟做行銷，使兩款低階車與年輕人產生共鳴。豐田在加州的成功行銷經驗，目前正推廣至美國其他州。
儘管各方面表現幾乎滿分，豐田卻面臨兩大挑戰。一是在歐洲市場成績平平，特別是豪華房車，凌志車系在北美雖大受歡迎，在歐洲卻無法複製同樣的佳績。另一個挑戰是中國市占率低。針對這兩個弱點，豐田自1990年代中期便積極參與F1賽車，並在歐洲設立設計中心，吸收一流人才設計炫目時髦的汽車。
有很多證據顯示，豐田未來在F1賽車的實力會愈來愈強，但賽車勝利不一定保證高階汽車的歐洲市占率會增加。顯然豐田需要修正與產品設計有關的品牌策略，歐洲人心目中的名車形象是兼具先進技術及對獨特傳統的偏好。該公司的新策略包括在法國尼斯設立歐洲汽車設計中心，也許對迎合歐洲顧客會非常有效。2004年初歐洲業績強勁成長，似乎再度證實豐田的做法走對了方向，這有助於達成2010年在歐洲搶得8%市占率的目標。
切入豪華房車 福斯猶待努力
至於中國策略，豐田不再對重大投資猶豫不決，而是全力搶攻，追趕福斯和通用。繼與中國第一汽車公司簽約，生產Crown、Corolla和Land Cruiser後，目前已訂下2010年中國市占率由1.5%提高到10%的目標。透過參與日本第一個機場興建BOT案，豐田得以把設在名古屋的總公司與許多重要市場，藉著許多直飛中國主要城市的航線連成一氣。以其過去在亞洲各國贏得市占率領先的紀錄，豐田此一擴張計畫應當有很好的機會。
至於福斯汽車，在中國的輝煌戰果以及在德語系國家的傳統優勢，即便產品陣容及平均品質並非最強，仍具備做為全球市場主要競爭者的有利條件。由於生產成本高，福斯一直想要把產品提升到豪華房車級，例如與保時捷的Cayenne 共同製造Tuareg休旅車，或是進入8汽缸、12汽缸的豪華轎車市場。
不過福斯有策略衝突的問題，因為它投資了另一家高階汽車廠奧迪（Au-di），如果福斯產品升級的努力有任何成績，那第一個受到影響的就是奧迪。再者，BMW和賓士兩家主要領先豪華房車生產者也是德國公司，所以福斯想要切入高階市場成功的機會不是很高。2004年第一季財報也證實，它對高階產品的投資距成功還有很大的距離。目前福斯應該著重於在中階市場享有的實力，落實節約成本，並執行與德國汽車技術有關的品牌策略。至於成長策略，則必須善用在中國的領先地位，進一步向中國和其他亞洲新興市場的各個區塊擴張。
（朱博湧是交大管科所教授、錢為禮是跨國公司亞太區總裁、施振榮是智融集團董事長暨首席顧問，本文摘自天下雜誌出版的《雄霸亞洲》）
【2005/04/24 經濟日報】
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