 | | 「沃爾瑪前800大賣場的營收是吊車尾800家賣場的10倍。如果我們能縮小這樣的落差，公司整體表現就能改善，」沃爾瑪美國的新執行長卡斯羅．萊特（見圖）如此分析說。這也是他上任不久就下令要在1年半內全面改裝沃爾瑪1千8百家舊賣場的原因。 |
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計 畫在１年半將沃爾瑪１千８百個老舊賣場重新改裝，以縮小業績不好賣場和其他賣場間的差距；為了強化個別賣場的商品特色，大幅整頓區域主管結構，要求區域主 管直接進駐賣場督導，而非像以往一樣到總公司辦公。延續嚴苛成本控管的風格，有意進一步大砍存貨成本，調整進貨策略，提高利潤績效。 「沃爾瑪前800大賣場的營收是吊車尾800家賣場的10倍。如果我們能縮小這樣的落差，公司整體表現就能改善，」沃爾瑪美國的新執行長卡斯羅．萊特(見右圖)如此分析說。這也是他上任不久就下令要在1年半內全面改裝沃爾瑪1千8百家舊賣場的原因。 每個星期全美有將近1億名民眾(相當於該國1／3人口)走入沃爾瑪的賣場。可是，在去年9月接任美國沃爾瑪執行長的卡斯羅．萊特 (Eduardo Castro-Wright)眼中，這些消費者並沒有得到高品質的服務。 首先，他認為沃爾瑪賣場員工的排班情況並未考慮到不同時段消費人潮的變化，以至於像周末這樣忙碌的日子，卻常常有人手不夠的情況。其次，卡斯羅．萊特還指出，美國沃爾瑪的賣場並未針對各個區域不同的客戶屬性提供適合的商品。 一向重視小細節的卡斯羅．萊特，對沃爾瑪女廁的清潔狀況也很不滿。在他擔任沃爾瑪墨西哥地區執行長時，這些情況都在他的努力下大幅改善，而這樣的改變也使得他任內沃爾瑪在墨西哥的營收大幅成長50％以上。 如今，這位去年初才獲延攬進入美國沃爾瑪、9月就被拔擢為執行長的新領導人，也要將他在墨西哥的那一套應用到美國。今年2月的一場法人說明會中，卡斯羅．萊特一口氣宣布了一連串改革計畫。 首 先，他計畫在1年半的時間裡，將沃爾瑪1千8百個老舊賣場重新改裝，主要整修重點包括在服飾區加裝仿硬木地板、擴大走道空間，還有改善廁所的設備。卡斯 羅．萊特相信，這些老舊賣場經過一番改頭換面後將可吸引更多消費者。這樣的作法將有助縮小這些業績不好的賣場和其他賣場之間的差距。 此外，為了強化個別賣場的商品特色，卡斯羅．萊特大幅整頓沃爾瑪的區域主管結構。在新的管理架構下，區域主管都將直接進駐他們督導的賣場，而不是像以往一樣到總公司辦公。 強化行銷團隊 不同區域賣場提供差別化產品吸引主顧客群
卡斯羅．萊特認為，不同區域的賣場必須提供差別化的產品內容，才能吸引該區主要消費族群光臨。因此，他要求沃爾瑪區域賣場主管必須針對該區的特性提供適當產品。而他也賦予這些主管更多權力決定個別賣場的行銷策略。 在公司整體行銷策略方面，卡斯羅．萊特上任後就致力強化沃爾瑪的行銷團隊。現在，該公司不再天馬行空想像消費者要甚麼，而會藉由更多市場調查來決定消費者的偏好。 當然，卡斯羅．萊特也延續沃爾瑪嚴苛成本控管的風格。沃爾瑪的供應商指出，他有意將該公司的存貨成本砍掉好幾10億美元。舉例來說，卡斯羅．萊特認為，與其訂了10幾個品牌的烤箱，不如只進6個最受歡迎的品牌，而且之中必須包含利潤比較高的高價位品牌。 另外，卡斯羅．萊特的改革也觸及沃爾瑪近年來一直飽受外界批評的敏感勞資問題。除了新電子排班系統引發員工自主決定工作時間的權利遭剝奪的爭議外，卡斯羅．萊特打算大幅增加兼職勞工的比例也遭到質疑。 從上任以來，卡斯羅．萊特尋求改變的腳步就不曾停歇。急性子的他甚至不避諱在零售業最忙碌的年終假期進行大規模人事變動。而他重視細節的個性更在許多作法上表露無遺。 重視細節追求務實 各項改革深入基層與主管
比方說，貴為執行長的他前不久還親自發給所有賣場經理和員工一套清潔裝備，好讓大家一起將賣場走道上污垢或液體清理乾淨。這是他排除賣場意外事件發生的具體作法。 到 目前為止，卡斯羅．萊特的改革成效還未具體反映在銷售數字。但部分在服飾產品內容和陳列有所改善的賣場的確已經出現銷售改善的跡象。美國證券經紀商零售業 分析師巴克南(Robert Buchanan) 就指出，沃爾瑪未來1年到1年半的命運，全部都取決於卡斯羅．萊特的改革行動是否成功。 實際上，由於沃爾瑪總營收將近7成都來自美國市場，因此許多產業觀察家都認為，如果現年51歲的卡斯羅．萊特能夠整頓好美國沃爾瑪，就很有希望成為現任集團執行長史考特的接班人。 | 
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