硬漢作風 改造鬆散的管理瓶頸

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　陳偉航 2006/7/13 前GE電力系統公司的執行長納德利，轉戰Home Depot零售業，充分展現硬漢作風的強勢領導，引進6標準差、進行連鎖店面裝潢和科技革新，加速內部改革超越外部改變的速度，使Home Depot恢復以往創業活力，他個人也贏得最佳經理人頭銜。 家居貨棧(Home Depot)成立於1978年，由貝尼‧馬克斯(Berni e Macus)和亞瑟‧布蘭克(Arthur Blank)2人聯手創立，最早是一家規模很小的裝潢材料店，經過20多年努力，搖身一變為全美最大的家庭裝潢設備公司，擁有2千多家連鎖店，2005年營業額815億美元，獲利高達58億美元，是僅次於沃爾瑪(Wal-Mart)的最大零售系統。 馬克斯和布蘭克是2個認真但隨和的老闆，充分授權給各店經理人負責商店的經營和管理，他們可以自行決定商品採購、薪資發放和店面陳列布置等事宜。在連鎖店急速擴張的狀況下，公司似乎成長快速，但鬆散的管理制度造成了內部成本不斷增加、存貨提高、利潤逐漸下降，在2000年時浮出窘態。 除了面臨成長停滯的問題，外部的競爭壓力也越來越大。主要競爭對手羅氏(Low's)快速崛起，以更明亮的店面、更寬敞的內部空間、更明確的商品標示，贏得婦女消費者的好感，很快擁有1200多家連鎖店。因為過去的家居貨棧標榜DIY，吸引的是男性顧客，而且整個商店像倉庫，感覺擁擠和老舊，貨品雖然有分類，但由於種類繁雜，整個店像迷宮，顧客得自己逐項去尋找，店員也很少給予幫助，甚至公司內部有一種不成文的哲學：「顧客找不到東西，多繞幾圈，反而會多發現一些新的商品，多買一些不在預算內的東西。」相形之下，羅氏給人耳目一新的感覺。 羅氏的直接競爭之外，沃爾瑪也開始跨足家庭裝潢設備的市場，在店內增加相關產品的販售。 在腹背受敵的狀況下，家居貨棧的客層逐漸流失，獲利衰退和股價大幅下跌。因此馬克斯和布蘭克亟思從外界羅致優秀的執行長進行內部改革，最後找到前奇異(GE)電力系統公司的執行長納德利，他也是競逐前執行長傑克‧魏爾許的執行長寶座的最後3個人選之一。 在進入家居貨棧之前，納德利在製造業待了30年，以他製造業的經驗和背景來管理零售業能否勝任，不但外界存疑，內部反彈聲浪也非常大。 首先納德利面臨文化的格格不入和管理作風大不同的問題。家居貨棧充滿自由創業的精神，和奇異嚴格治理完全不同，而且管理採取分權放任，和奇異的中央集權也不同。但是他知道家居貨棧已經面臨發展的瓶頸，如果不做全面的革新便無法突破。 因此，他上任後馬不停蹄地走訪各分店經理，和供應商晤談，並了解基層員工的意見，他發現整個公司缺乏效率，許多分店呈現老態，顧客的服務水準降低，唯有加速內部改革超越外部改變的速度，才能使家居貨棧恢復以往創業的活力。 他也體認到，零售業和製造業最大的不同在於人，家居貨棧旗下3 4萬5千名商店助理人員每年會接觸30萬人次的顧客，因此他們的素質、服務態度及品質決定公司的成敗，於是展開第一階段的人事改革。 在納德利強力推動下，從2001年開始，170位高階主管中有98％全是新聘人員，在亞特蘭大總公司內有56％的工作也都經過調整，在經過大換血以後，到 2003年家居貨棧內部的作業態度和效率有大幅改變和提升，因此他開始新一階段改革，包括引進6標準差管理模式，改善作業流程，提升服務品質，將誤差降低到每百萬次只有3.4次的誤差之內，6標準差的作業是全面品管圈活動的延伸，追求完美無誤的作業水準。納德利把重點放在庫存管理、成本控制，獲得很大成效。 另方面，他也積極進行連鎖店面的裝潢革新和科技的更新，引進倉儲資料處理系統，讓公司主管和各店經理可以獲得即時資訊，採取立即的應變措施，並且在各分店設置商品自動掃描結帳系統，節省顧客等待時間。 同時，他大力開發新市場，由美國延伸到墨西哥和中國大陸，花了 41億美元併購了35家公司，組成家居貨棧供貨中心(Home Depot Sup ply)，專門供貨給建築包商和維修人員，這個市場規模估計每年有4 100億美元。2006年3月又斥資35億美元買下休斯供貨公司(HughesS upply Inc.)，成為全美最大的家庭裝潢設備供應商，每年營收達到 230億美元，占整公司營收的18％。 在納德利一連串大力改革下，家居貨棧的營收從2000年的457億美元到2005年成長為815億美元，成長率78％，獲利從2000年的23.4億美元到 2005年成長為58億美元，成長了147％。納德利的硬漢作風不但成功改造了家居貨棧，並且讓他贏得《商業周刊》(Business We ek)最佳經理人頭銜。