■ 吳萬益、譚大純喜好打網球、羽毛球與桌球的讀者請先思考一個問題：是否曾經花心思琢磨過，一支球拍這麼長，哪一個點是揮拍時最順手的位置？是否探索過要殺球、高飛球、壓低球時，如何在球拍上施力，最容易成功？如果有，您已經找出「最佳打球模式」了。
經營企業當然更也需要找出最適合自己企業的「經營模式」。人類是變異的動物，每次的行為都不可能相同，我們無法確定上一次的成功可以延伸到下一次。一家企業由眾人所組成，其變異情況更是錯綜複雜。
六大協尋步驟
然而企業運作不能依賴每次的運氣，主管必須設法找出某些特定、固定、精準的模式，規範或框架員工的行為與日常事務的運作，這就是經營模式的重要。
以標準化經營模式著名的麥當勞，就是一個很好的例子，她在全球各地都有分店，但各地員工素質有別。為確保其食物與商業活動有標準化的品質，麥當勞數十年前即發展完整的經營 (作業)模式。
以簡單的炸薯條動作為例，其冷凍櫃的溫度、熱油鍋的熱度、油鍋中油炸與炸完後瀝油的時間，甚至出鍋後賣不完丟棄的時間，都有全球統一的模式。店面規劃、賣場清潔等，亦有固定的規範。這些模式使得紐約、東京、重慶和台北的麥當勞，都有一定的品質水準。
經營模式的重要性不難想像，但怎樣協助企業尋求最適合自己 (最好是只適合自己)的經營模式呢？以下提供一個六步驟的方法供大家參考。
確認經營目標
絕對沒有所謂的「完美模式」，任何經營模式必須根據其經營目標來設定。想要降低成本的企業，其經營模式與想要提升品質者截然不同。當然，確認經營目標必須切合實際，不能是盲目打高空的虛幻目標。
尋找標竿典範
近年來管理實務界盛行「標竿學習」 (Banchmarking)，其中一項重要目標即是找出最適合的標竿企業，當作自己學習的典範與基礎，不少雜誌也進行各類標竿企業的調查與排行。十幾年前中共領導人宣布要「經濟學台北」，就是一種標竿典範的觀念。一般而言，企業界習慣挑選該領域的「第一名」當作標竿典範，其實存有盲點。
畢竟第一名只能有一個。只要跟自己企業性質接近，而其有本公司可供師法之處者，都是本公司的標竿。因此標竿典範不盡然是第一名，也不必然只能有一家。
比較標竿與本公司的差別
沒有任何兩間企業是一模一樣的，企業必須瞭解自己公司跟標竿典範之間有何差異，也就是相對優劣勢何在。就拿前一步驟所提到的「經濟學台北」。和台灣相比，市場廣大、資源豐富是大陸的優勢，但人力素質和市場經驗則是劣勢。
確定模式範疇
經營模式的範疇可以涉及到無窮大，也可以鎖定在某一範疇。前述麥當勞的經營模式涉及餐點、賣場、行銷手法，而其地理區域更是廣佈全球，因此經營模式相當廣 泛，所需要的資源與管制便相當龐雜。事實上台灣少有企業能有此能耐。近年來部分台商將其經營模式應用在中國大陸市場，也多侷限在沿海市場；就是一種聚焦經 營模式的觀念。
琢磨最佳模式
這是六項步驟中最重要、耗時最久、投入人力最多，也最需要細膩心思的部分。企業根據一段時間的試驗、修正、討論，透過演繹觀念與經驗法則，逐漸琢磨出最適合自己企業的模式。
舉開喜烏龍茶為例，信喜公司便耗費七年光陰琢磨出其口感最佳、澀味最低的製茶程序。琢磨最佳模式需要許多「軟體要件」的配合，如和諧與合作的文化、紀律，與組織學習的精神。
修正與複製成功模式
對於成功動機強烈的主管而言，一套成功的經營模式通常會持續複製，讓其發揮更大效益。台灣近年來盛行的連鎖加盟體系，即是將其成功的餐點、茶飲、服務模式等，大量複製至各地。複製模式的同時也是修正這些模式，使其更加精進的時機。
（作者是國立成功大學管理學院院長、義守大學企業管理系系主任）
【2006/07/09 經濟日報】
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