經營啟示錄》百年老店資生堂 變身回春

■ 戴國良（世新大學傳播管理研究所副教授） 面對日本化妝品業版圖重劃，資生堂總經理前田新造誓言改革，成為永保美麗的第一品牌…… 創業134年、長期穩坐的日本化妝品市場龍頭地位的資生堂，一度老態龍鍾，罹患組織痴肥症。2004年上任的總經理前田新造銳意改革，終於讓這家百年企業重拾成長活力。 資生堂去年營收成長4.9%，達6,700億日圓，營業利益增加37%，達389億日圓，營業利益率上升到5.8%，股價在今年6月攀升到上市40年來的新高，顯示投資機構對資生堂這二年來的改革成果，相當肯定。 為了「向過去的資生堂告別」，前田新造所推動的破壞性結構改革計畫，主要分五個層面： 大幅刪減品牌 過去二、三年來，資生堂刪減逾100多個品牌，並將旗下品牌統合為三大主力品牌，包括Shiseido、Maquillage、FACE（男性用品），所有品牌都納入這三大主力品牌，以母子品牌的形態出現。 資生堂推動Mega Brand（大品牌）策略，是希望集中行銷火力，將行銷資源全部投入這些大品牌產品，以創造較高的行銷效益，而不是散彈打鳥，浪費資源。 開發新產品線 資生堂今年更大張旗鼓推出深紅色包裝的洗髮產品系列Tsubaki，以「日本女性之美」作為訴求，投入50億日圓廣宣及販促預算，電視廣告網羅六位當紅的日本藝人。新產品一炮而紅，上市一個月即打敗花王、P&G及聯合利華，躍居第一品牌。 前田新造信心十足的表示：「不管是哪一個商品領域，資生堂不做則已，要做，便要做到第一品牌。」 實施事業單位制 資生堂創業來都採傳統的功能別組織，包括商品開發、業務、生產、行銷企劃等部門。但今年4月起，前田新造依產品線將企業組織劃分為皮膚保養、身體保養、男性用品、美髮用品、香水等八個事業單位。實施事業單位制，會使權責更加一致、經營績效判斷更加明確，並塑造內部良性競爭的氣氛。 強化專櫃銷售大軍 資生堂在日本各地部署的一萬名專櫃小姐，肩負著締造公司銷售佳績的重責大任。前田新造認為，要讓資生堂再創高峰，就必須全面武裝這一萬名銷售大軍。為了提升專櫃小姐的專業能力及服務、銷售技能，資生堂大規模、高頻率的舉辦專櫃小姐「研修大會」，由總經理親自出馬傳授重要技能與理念。 資生堂也大膽改變專櫃人員的績效考評制度。過去，都由分區的營業督導依照專櫃小組的銷售成績打分數，現在則加入另一項占比極高的考評項目，將數百名顧客的滿意調查表結果，也納入考績。新的考評制度讓專櫃人員不必討好分區營業督導，而把更多心力投入於真正做好顧客服務，以及提高顧客滿意度與忠誠度。 專櫃幫店長打分數 為了落實績效考核，資生堂也引進下對上考核制度，每個營業分區的30到40名專櫃人員，每年針對分店長的領導能力及第一線支援能力，打兩次分數。此制度雖然引起若干反彈，前田新造仍然無所懼，勇往直前。 在董事會全力授權下，前田新造二年來大力推動的「破壞性結構改革」，成果已然豐碩。前田新造回顧自己的改革心路歷程，語重心長的表示：「資生堂的敵人，就在公司內部。」他解釋，134年的企業，難免會罹患的組織痴肥與官僚病症，也會有人的問題。 前田新造的大膽改革主軸，就是一切都為顧客著想，他說，「要不斷的贏得顧客對資生堂絕對的信賴感，並被他們認同是安心的品牌。然後，再回頭來看，公司及組織該如何改革。」他強調，改革過程中，即使有人反彈或有不同聲音，但終究會找到大家都認同與感動的改革真理。 今年3月，花王公司正式併購佳麗寶化妝品公司，合併後市占率高達22%，超越資生堂的17.5%，重劃日本化妝品業版圖。 面對此種激烈變局，前田新造深具信心的表示：「大挑戰正要開始，大改革永不間斷。資生堂誓死要做到永保美麗的第一品牌。」 【2006/07/13 經濟日報】