品牌知識管理 先合縱 再連橫

■ 吳怡銘 知識管理(KM)的推導工作，在國內已漸進地深入不同業態。過去常有人戲稱「知識管理是高科技產業的權利」，傳統產業往往沾不上邊，如此的觀念其實是對知識管理很大的誤解。知識管理不只是建置文件資料庫、成立社群等，它最大的工程應該是員工與員工間的溝通、跨部門與跨部門間的協調、合作，產生的意義足以讓公司突破現狀，甚至達到創新的功能。不過，知識管理卻是企業最難為的突破點。 大突破 以品牌推行KM 2005年經濟部工業局產業知識管理技術輔導與推廣計畫中，有一個持續做了兩年的知識管理個案，就是味全食品公司。其業態為食品產業，可說是國內推動知識管理前所未有的一例，推動過程相當艱辛，套用的模式也頗為新穎。 第一年，內部研發單位的火車頭「中央研究所」率先推動知識管理。第二年，採雙管並行的模式，繼續深化中央研究所的知識管理工程，妥善地朝與日常工作連結。 再者，遴選組織內部最具核心的林鳳營品牌來推動，該品牌所牽涉的價值鏈甚廣，舉凡味全中央研究所、市調組、乳飲事業部中的乳品企劃部（林鳳營品牌企劃團隊）、高雄廠（林鳳營鮮乳）、斗六廠（林鳳營優酪乳）等，皆居其中要角，也就是說，所有與林鳳營品牌有關的部門，都必須納入該知識管理團隊。 「先行以組織內部核心品牌來進行知識管理，往後在品牌複製品牌上，有搭順風車的好處。」中國生產力中心營運整合部協理陳泰明說。 味全中央研究所將整體的新產品開發流程結合知識管理，主要因為開發流程需要經過多重關卡，才能創造出新產品。由於牽涉多樣化、客製化的問題與配方的處理、實驗，基於此，設置每個配方的關卡，訂好記錄的標準和規則，要求每個產品的研究員針對旗下的品牌進行配方研究時，妥善記錄每一階段的流程。 為防堵研究員草率記錄，味全設置類似於關主的功能，當研究員在知識管理平台上鍵入研究過程後，尚需經過相關部門經理的核定，重點過程則需由研究所所長親自審核。 勤運作 步驟分明更聚焦 透過如是繁複的建置過程，等於將整個味全食品的配方做了良好的知識控管，陳泰明補充說，中央研究所目前所做的知識管理，頗有專案管理的意味，一次的功夫就可把重點步驟一一建置。甚至可以將配方小改善和新品研發區隔，是小改善的部分，就針對顧客心聲來解決，不用每個步驟跑完；把其餘的時間用來做新產品開發，進而達到專業分工。 味全在知識管理上的想法和執行過程，前有中央研究所為每個品牌配方加值，再有品牌知識管理為後盾，兩個縱向的過程一起並行，待整個品牌知識管理複製完成，知識物件和品牌知識陸續完成後，橫向工程隨之搭起橋墩，環環相扣所得的效益，是明顯可以預見的。（作者是中國生產力中心能力雜誌主編） 【2006/03/26 經濟日報】