不干預管理崛起》最佳領導 就是以身作則

■ 湯淑君 自從1月出任媒體集團自由傳播公司（Freedom Communications ）執行長以來，傅蘭德斯（Scott Flanders）經常穿梭於全美數十個營業處之間，與部屬晤談。但他告訴手下的經理人，三不五時對員工耳提面命，不是辦法。 傅蘭德斯說：「在日益扁平化的世界，經理人員職掌的領域廣泛，沒時間逐一檢查員工所做所為。」他說：「我們不能容忍平庸，但也必須假設員工都能勝任其職。一旦員工表現令人失望，我們再花時間指導、訓練。不適任就淘汰。」 這是新的管理模式———以身作則，用身教指導部屬，偶爾才給建議，而不是鉅細靡遺檢查屬下做的每件事。許多企業逐漸採用這種不插手干預的作法。事實上也不得不然，企業經過組織改造後，職階減少，裁撤了一些中高階職位，所以身為經理人員，不但要督導的部屬增加了，自己也得捲起袖子執行更多任務。 許多主管也覺得壓力很大，一方面必須花時間向自己的頂頭上司報告進度，另方面得為屬下爭取資源。況且，隨著組織扁平化，升遷機會減少，也讓經理人不大願意在年輕員工身上投注太多心力，唯恐他們萬一將來捅出大嘍子，會連帶影響上司對自己的評價。 傅蘭德斯認為，主管若把大部分時間耗在查核部屬的工作表現上，不啻是大才小用；更有助益的作法，是用心提高生產力和改善工作品質。傅蘭德斯說，初入職場時，他的第一個老闆是工程師出身，「事事緊迫盯人」，但這種管理方式會拖慢任務執行的步調，以致「我們儘管樣樣任務都漂亮達成，市占率卻流失」。 但也有人批評這種不干預的管理模式。史丹佛商學院教授費佛（Jeffrey Pfeffer）說，企業不願主管費心培訓和指導職員，長期而言「得不償失」。他說：「每位經理人管的部屬人數日增，許多人無為而治，讓部屬自力圖強。也許缺乏訓練不會影響今天或下周的績效，但年長月久，總有一天需要有新生代的領導人或部屬，來處理棘手的任務。」 對大多數經理人員而言，拿捏何時指點員工、指導到什麼程度才適當，是複雜的技巧。年輕時，他們的主管可能常和自己握手長談，但現在輪到自己擔任主管職時，卻沒時間這麼做。但經理人員最起碼必須知道員工績效孰優孰劣，才能及時伸手扶表現差的員工一把。 矽谷軟體商歐特克公司（Autodesk）營運長貝斯（Carl Bass）說：「這有如跳一支複雜的舞，跳得好不好，要看你和舞伴的互動如何。同樣的評語，不同的員工會有不同的反應。」有的員工對坦誠的批評心悅誠服，還感謝上司點出自己有待加強之處；有的人則可能以為主管暗示要他們走路。 今年5月將升任執行長的貝斯說，主管以自己的言行作為下屬效法的榜樣，比諄諄教誨更讓員工受益。他說：「身為主管的你，一言一行動見觀瞻。所以，指導部屬最佳的方式，就是以身作則。」 貝斯說，最讓他受用無窮的企業管理作法，是13年前從歐特克執行長巴姿（Carol Bartz）身上學來的。那年，歐特克剛買下貝斯創立的公司。貝斯走進執行長辦公室時，原本埋頭研讀收購資料的巴姿立刻停下手邊的工作，專心與他晤談。 他說：「雖然我穿短褲和拖鞋，她卻讓我覺得自己是全世界最重要的人物。」（取材自華爾街日報） 【2006/03/26 經濟日報】