財會專欄》新世紀財務長 策略夥伴還是監督者

■ 李學澄 根據德勤顧問諮詢公司(Deloitte Consulting)與美國《商業週刊》針對全美1,500大企業的董事會成員，所進行的一項問卷調查，在回覆的500多份問卷中，他們對財務長的期望，不僅是企業的帳房，而是能夠收集分析各種財務資料，提供策略攸關的財務資訊的策略夥伴。我們認為財務長應建構符合「平衡結構」的財務功能，根據 Deloitte觀點，平衡結構是以市場主張定位為基礎，角色釐清、權力劃分與功能平衡為支柱，來支撐企業對企業正直的自我規範，才能對資本市場上的善良公眾負責； 一、 公司治理角色必須釐清。在調查結果中，強調特定公司治理角色與責任需明確定義，或避免在利益關係人之間溝通不足，尤其是在事業單位層級。因此，若缺乏對公司治理角色有清楚定義，或權責劃分、透明度不足的情況，容易造成組織內不同利益關係人之間的誤信。而角色的釐清有賴於： ． 清楚定義角色、授權與責任。 ． 清楚地溝通角色定義與不模稜兩可地指派特定負責人。 ． 快速地更正長久以來存在對角色定義的錯誤認知。 二、 公司治理權力應予劃分。調查結果確認了我們對公司治理權力應劃分的看法。「董事會」與「監察委員會」權力已增加；執行長須小心評估承擔的財務報告責任；財務長則應提升作為董事會與執行長間的橋樑的能力。Deloitte認為： ． 相對於「執行長」與「財務長」，「董事會」與「監察委員會」權利相對提升。 ． 「執行長」承受了更多壓力來自於取代「董事會主席」背負財務報告責任。 ． 財務長必須平衡「監督者」與「策略家」的角色，代表財務長應定位為董事會與執行長治理責任與目標間的橋樑。 三、 財務長功能如何平衡。在面對公司治理中應扮演的角色與被賦予的權利，應採取的行動方案： ． 設計並有效地執行最適流程與控制點。 ． 透過明確地、有共識的組織架構、角色劃分與責任執行公司治理。 ． 持續地定義並衡量財務組織績效。 ． 利用有效的科技與工具來驅動資訊的紀錄與報告。 ． 主導企業關鍵資訊的辨認與衡量。 因此，Deloitte發展出一套財務長管理架構TM(財務長)，希望將財務長應擔任的平衡角色加以整合，構成財務長的八項核心職能 (Discipline)。而這所謂的「職能」，包括組織角色 (Organization Roles) 、流程(Processes)、衡量(Measures)、架構(Structure)、 科技(Technologies)與工具(Tools)等。 2004年博達，訊碟案爆發，要求財務長功能必須平衡與轉型的聲浪，在全球經營與國際接軌下，同樣地震耳發瞶。隨著7號、34號與35號會計公報的發布實施，更成為財務長轉型催化劑。財務長管理架構TM，更顯得提綱挈領與刻不容緩。 結語 財務長功能的轉型在過去也許被認為是高調，但是隨著7、34、35號會計公報實施，關係企業移轉定價(TP)，全球租稅規劃議題接踵而至，這些全球化經營的議題，都與財務長有密切的關係，而董事會也期許財務長能提出有效的因應對策。財務長策略夥伴的角色愈來愈明顯，也愈來愈受重視，僅僅是帳房角色的財務長，將不能滿足企業需求。因此，同時兼具「策略」與「監督」兩種角色，提供CEO策略分析，也替董事會做好監督預算與重大事項的把關，這樣的財務長才能應付激烈且複雜的經營環境所需，並且善盡社會公眾所期待應有的企業正直。但是，要完成這樣的轉型，診斷與評估、設計、轉型、展開行動、衡量與持續改善，及決心，將是成功的關鍵因素。 (作者為勤業眾信管理顧問公司總經理，如對本文有任何問題，敬請聯絡scottlee@deloitte.com.tw) 【2006/03/29 經濟日報】