東元 全球化打造第二春

■ 張義宮
東元集團很早就跨出全球化、多角化步伐，雖然經歷陣痛期，不少事業卻造就東元的第二春。目前跨足高科技，也布局傳統產業，被喻為「兩棲企業」。
東元董事長黃茂雄日前應台灣大學管理學院邀請，以「東元全球化發展經驗」為題發表演說。他引述日本策略大師大前研一的著作指出，未來的發展趨勢是，區域經濟的發展模式，經濟發展無國界，政府及國家所扮演的角色日益式微。
東元早在1969年就在新加坡設立分公司，開始南進，目前推動的是西進政策，並在美國、澳洲、日本、歐盟等地設立生產或行銷據點，完成全球化布局。
進軍海外以維繫成長
東元推動全球化策略，以市場面來看，主要著眼於是國內市場規模不足，一定要進軍海外才能維繫成長於不墜。台灣冷氣市場一年100萬台，大陸則有2,600萬台；台灣馬達市場只占全球市場的2.43%，北美市場高達36%、歐洲市場24%、大陸及日本合計35%。
以成本面來看東元全球化布局，是受到土地成本、工資及人才限制，不得不推動「西進策略」，在無錫、蘇州、南昌及東莞設廠，布局大陸及外銷市場。
此外，為排除關稅壁壘，避免邊陲化，東元同步進行「南向策略」，在馬來西亞、印尼、越南及菲律賓設立生產據點。也在今年前往東歐斯洛伐克設立液晶電視組裝工廠，作為進入歐盟的前哨站，可節省14%關稅及可觀運費。
以技術面來看東元的全球化布局，是為了取得大型馬達的生產技術，東元併購美國西屋馬達，並成立全球研發中心。目前，東元馬達銷售量躋身全球前三大，並規劃向全球第一大目標邁進。
黃茂雄強調，東元全球化布局的行銷策略，不同公司採取不同的策略，靈活運用自有品牌與OEM代工。例如東元家電以TECO自有品牌為主，集團旗下的東友科技 （生產多功能事務機）、菱光科技（生產CIS）則以OEM為核心爭取訂單，菱光在CIS領域還是全球第一大。
依產品屬性區域行銷
產品屬性不同，區域不同也會有不同策略，東元的影音產品拓展亞洲市場（包括大陸）打自有品牌，在歐洲則以OEM為主。
東元的「joint brand name」行銷策略也運用的相當成功。例如東元當年併購西屋馬達之後，產品掛上TECO-Westinghouse的雙品牌。當時，台電標案為求安全、安心，都採購國際知名品牌的馬達，東元即使有好產品，也難以獲得台電青睞，但在併購西屋之後，有了TECO-Westing-house這個品牌的加持，得以進入台電的供應商之林。
此外，東元與日本生產機器人手臂馳名的Yaskawa合作，產品也以TECO Yaskawa行銷；東元與全球最大印鈔、IC智慧卡公司德國的G&D合資成立的東元捷德，以GD TECO品牌行銷全球，在完成2,300萬張IC健保卡之後，進一步爭取大陸等亞太地區IC卡的龐大業務。
人才是決勝關鍵
黃茂雄說，在積極部署全球化布局之下，人才的培育相當重要，雖然這是老掉牙的話題，公司必須有決心、投入時間去培養人才。
在產品差異性有限、市場可期下，人才成為決勝關鍵。東元成立六大事業集團，將同質性高的事業統一管理，各事業執行長負成敗之責，相互競爭、切磋，並以輪調方式，增加執行長閱歷。
面對韓系家電、資訊業者急起直追，黃茂雄坦誠指出，過去台灣家電業以國內市場為考量，引進日本技術、品牌、零組件，如此便可以滿足台灣家電市場的生態，過著安逸的日子，等到自由化之後，南韓、泰國、日本家電產品大舉入侵，才驚然發現仰賴他人技術、品牌不能生存，未推動全球化，是導致台灣業者失去競爭力的關鍵。
黃茂雄語重心長的表示：「資訊業者也投入液晶電視領域，在技術上家電與資訊 產業可以合作，結合雙方的優勢，才有機會對抗南韓業者。」他期許台灣家電業善用資訊產業的基礎，特別是液晶電視領域，才能和南韓家電產品相抗衡。
【2005/07/13 經濟日報】