機會+動機+能力=贏家模式

工商時報/經營知識/31版　口述：毛治國(前中華電信董事長)
2005/7/12
企業經營的根本是在發現創新、洞察機會，以不斷地創新滿足市場需求為競爭法則。
台灣產業要用「贏家思惟」看問題，而贏家是在問題中找機會。
在《創新者的修練》一書中指出，一種持續創新的模式，此模式顯示在創新得以發展成功的環境中，總是存在著機會、動機和能力，引發創新的市場誘因和取得資源中，把資源轉化成產品與服務以提供給顧客的能力。
表面上看似自由的市場，不乏創新的動機與能力，但是，還有種種非市場性因素─如產業標準、工會、文化規範、技術發展情況、國家的智慧財產權基礎建設以及最重要的政府管制等，都會影響到創新的動機與能力。
簡單地說，當公司有創新的動機與能力時，創新就會繁茂，在缺乏動機或能力受到限制的市場背景下，創新會受到抑制，公司把初生的創新帶到不利的市場環境中，結果將是必須非常辛苦地尋找更有利的環境，或是放棄它們的努力。
將動機與能力轉化為商機
如果把這三者拉高到產業層次，就是一種企業策略規劃。在企業競爭中，不論創新者或在位者，都必須能找到機會、有動機和適當的能力，才能轉換為商機。
問題是，要怎麼看出機會？
第一是辨識出重要變化的跡象。留意尚未消費者(nonconsumers) 、尚不滿足的顧客(undershot customers)、及過度滿足的顧客( overshot customers)，並評估影響創新的非市場性情況(nonmark et contexts)，這些能幫助我們回答有關的問題：「有沒有跡象顯示有廠商正在利用變化機會？」
機會需要足夠的洞察力，這個洞察過程的模式(pattern)，是一種教戰守則，有可操作性。
在市場中，不對稱性動機，可以引發破壞性攻擊者進入市場，它們在市場在位者不予理會的情況下開始成長，等到在位者想要反制新進者時，為時已晚。但一產業處於非市場性行動可以成功促進創新的境況時，並不代表非市場性力量一定能成功促進創新，一般人總以為創新的出現及過程是隨機事件，實際上，隨機的創新過程是依循可預測結果的特定型態，其中，最能預測到的事件之一是，新進廠商一旦站穩初步立足點後，就會有強烈的改善動機，想爭取更多顧客，想邁向利潤更高的市場，這種動機最終會引發新進者和在位者之間的交戰。
Skype與高鐵的破壞性創新能力
以電信事業的「VoIP」(網際網路語音通訊協定)為例說明。VoI P在1990年就提出，但在10年間在商業運用上幾乎沒有任何起色，直到Skype出現，PCHome的推廣從第１個月的20萬人，暴增到10個月後的2百萬人，同時期中華電信的總用戶是1千3百萬人，顯示未被滿足的消費者，不是在家用電話上，而是在網路上，同時可以打字和傳送極佳音質的Skype，分別在機會、動機、能力３個創新要素上，掌握了破壞性創新的關鍵點，成為能與VoIP匹敵的對手。
高鐵也是善用破壞性創新的例子，它將對台鐵、航空業帶來巨大衝擊。
幾百年前從南到北要走1個禮拜，有鐵路後要20多小時，有高速公路後只要4小時，有了高鐵以後只要1小時，整個過程都會產生破壞性創新，繼而出現商機。估計未來除了北高以外，到中南部的運輸都用不到航空業，衝擊最大的將是台鐵，可能只在1百公里以內的中程運輸還能發揮作用，但，未嘗不是台鐵的機會，高鐵有可能具備取代國內航空，吃掉台鐵市場的強勢創新。
企業必須用贏家思惟看問題，贏家是從問題中找機會。我剛到中華電信時，仍是國營單位的中華電信同事曾抱怨：「別人能做的，我們都不能做。」１年後，中華電信業績翻身大漲，一位民營電信公司董事長卻同樣對他說：「你們能做的，我們都不能做。」企業經營的根本問題是在如何發現創新、洞察機會。國內企業不僅要成為皇冠，而要成為皇冠上的珠寶，以不斷創新保持自身光輝，以滿足市場需求為競爭法則。
(本文由天下雜誌出版社整理)