以簡馭繁的智慧－系統思考

工商時報/經營知識/31版　文／李世珍 楊碩英 審稿
2005/7/5
《第五項修練》的中文版已經出了十一年了，原文版也出版十五年，書中提倡以五項學習修練來建立學習型組織，而「系統思考」是彼得．聖吉（Peter Senge）《第五項修練》中著墨最多的一項學習修練。
第五項修練中所談的系統思考不是一般所談的「有系統的思考」，而是一種具有整體動態觀的思考方式。系統理論有兩個截然不同的派別，一個是「機械觀」的系統理論；另一個是有「生命」的系統理論。
丘奇曼（Churchman）對系統理論提出了四個要件：系統組成份子、組成份子間的互動關係、系統目的以及系統環境，明確定義系統的理論框架。而彼得．杜拉克、佛睿思特（Jay W. Forrester）、彼得．聖吉等幾位學者，則特別關注在系統理論對我們人類系統的層面，這才讓系統理論在生命系統理論層面中慢慢就有了許多的發展。
生命系統觀的學者中，彼得‧聖吉的老師，麻省理工史隆管理學院的佛睿思特教授發展出了系統動力學（system dynamics），彼得‧聖吉的系統思考（systems thinking）就是以系統動力學為基礎所發展出來的一種思考模式，是可以讓人見樹又見林的、是可以見微知著的，見人所未見，也就是佛睿思特所謂的反直覺（counter-intuitive）的智慧。
我們可以用「向司機學管理」中的小故事，來體會系統思考的智慧思考。在4月2日刊載的小故事中，連續問「五個為什麼」就是一種系統思考，它可以讓我們思考問題背後的系統是什麼。就像尹商看到漏油事件一樣，我們若以用五個為什麼來練習，做一連串的問答：
「地上為什麼會有一灘油？」「因為裁切機會漏油。」
「為什麼裁切機會漏油？」「因為活塞時常壞掉。」
「為什麼活塞會時常壞掉？」「因為我們採購到一批價格非常便宜但品質不良的塞子。」
「為什麼要買價格非常便宜但品質不良的塞子？」「因為董事會通過一項決策，要求大量節省成本。」
當我們問到後來就會發現原來是董事會所做的決策是導致事件發生的主因，如果我們只是在問題的附近中找解，會使得我們不了解事情背後真正的原因，就像聖吉在《第五項修練》中提到「當因與果的時空相隔很遠的時候，就會讓我們的做出錯誤的決策。」
再舉第二集和第三集中的例子，尹商剛畢業的時候，當時尹老爹遇到了一個困境，「員工竟然在公司經營最好的時候紛紛離職。」無論尹老爹召募多少新人進來，員工總是待不住，來一個走一個，他始終百思不解。我們也可以用五個為什麼的問句來找出根本的原因：
「為什麼工人在經營很好的時候大量離職？」「因為員工的超量負荷影響到家庭及健康。」
「為什麼員工會有超量負荷？」「因為工廠中的資深員工跳槽。」
「為什麼這些資深員工要跳槽？」「因為自從資深的員工離職後，大家的負擔一路加重，不但要把工作做好，還得教導新人。」
「為什麼尹老爹要一直雇新人？」「因為工廠自從降價後，接了很多訂單，也持續在擴充廠房及更新設備，需要大量的人員，而且後來雇的新人都無法留住。」
因此，當尹老爹雇的人愈多，老手與新手的比例就愈低，然後老手的負擔就愈重，接著離職的情況就愈嚴重，於是引爆地雷的結果，產生不知何時才能恢復元氣的窘境。
由此可知，一個簡單的工作：「問五個為什麼」，可以產生出以簡馭繁的智慧，就像彼得．聖吉在《第五項修練》原文書第一章的標題「給我一根夠長的槓桿，單手就可以舉起這個地球」。
下次我們在來談談，五項修練中的另一個核心要義：「團隊學習」
（作者李世珍為慎思群創力顧問公司負責人、楊碩英為中山大學系統思考與組織學習研究室負責人。）