團隊學習：從個人反思做起

工商時報/經營知識/31版　羅郁棠 文 楊碩英 審稿
2005/7/13
學習型組織強調組織中成員思考與互動品質的提升，其中第四項修練－團隊學習即為思考與互動品質提升的基礎功。因此，我們必須了解到，團隊學習的修練不是為了改善成員的技能，甚至也不是改善溝通技巧。即使你的組織對於團隊運作（teamwork）或團體動力（group dynamics）都有長足的經驗，但這離真正認識團隊學習的意涵還相差甚遠。
團隊學習希望建立一個可以達到「整體搭配」（alignment）的團隊，而非只是「同意或一致」的團隊。當人們漸漸真心誠意彼此合作，他們不需要忽視或隱藏彼此之間的歧見，並且他們有能力運用彼此之間的歧見，來豐富群體對事物的理解時，組織中的動力已經產生改變。也就是說，在一個真正的學習型組織中，成員們不會迴避衝突，而且善用衝突來進一步找尋創新與創造的空間。
所以當聖吉被問到如何判斷一個組織是否為學習型組織時，他便馬上回答道：「學習型組織中，有許多徵兆可以看出組織中的人是否可說真話。在一個可以誠實說出所遇到難題的環境中，人們才有可能學習。更重要的是，他們不但要能坦誠地說話，還要能反思（Reflection）。」
威廉．伊薩克（William Isaacs）是彼得．聖吉所成立的組織學習中心的深度匯談專案負責人，他在《深度匯談》（Dialogue）一書中列出四項新的行為，認為當成員們熟悉並善用這四項行為後，該團隊的思考互動品質就能大幅提升；這四項行為分別是：說出主張（voicing）、傾聽（listening）、懸掛（suspending）、尊重（respecting）。(編按：《深度匯談》是介紹團隊學習修練主要的書籍，我們將另外專篇介紹這幾個行為。)
我們可以在「向司機學管理」一系列的故事裡，老溫與尹商的對談中發現這四項行為中的智慧。舉個例子來說，回想第3集，尹商自己都不知道為什麼會對陌生的老溫吐露出內心深處的困境，而老溫的回答是：「我只是很專注地聽而已。」這就是一個傾聽的表現，當我們真心誠意的去聽、全心全意專注的聽，不加入一絲自己任意的判斷，就可以聽到對方真正內心的聲音。而尹商父親對於老溫意見的看法，一開始就以「他懂做生意還是我懂做生意？」來抗拒，主要是因為老溫的意見牴觸了他根深蒂固的成見所導致，所以這是團隊學習特別注重每一個成員反思能力的主因。團隊學習的修練中「反思」就是去探索、覺察、改善我們原有的假設、觀念、成見甚至成功的經驗。此外，第10集中，老溫給子妮的建議「嘗試著去瞭解她的想法」「開始用另一種全新的態度面對她，她也會用正面的態度回應你」，這代表著尊重的精神；如果子妮遇到這樣的難題就避開、或與對方衝突起來，那麼這個問題是不會被解決的。
讓我們介紹一個團隊學習中公認為最簡單、好用的一個工具，叫做「推論階梯」，(參考附圖)。在我們的世界中，有許多我們自創、未經檢驗的信念。而我們的信念，就以我們根據對事物的觀察及過去的經驗來做結論，這些結論成為行為判斷的基礎。
但由於每一個人的世界觀、信念都有所不同，當我們常抱著各自的信念在互相溝通、談判、妥協與衝突時，通常是沒有多大效果，甚至製造更多問題；因此我們必須回頭探究我們各自堅持的信念背後，所根據的原始資料及推論過程，這樣的溝通才不至流於形式。
第10集中，子妮相當堅定的認為吳太太是一個堅持己見又功利的人，而且認定如果照這樣下去會對孩子不好！我們必須瞭解這樣的陳述、想法、結論其實位於「推論階梯」的頂端；如果我們一開始就抱著這個信念去看吳太太，去思考情況，或與吳太太談判溝通，應該不會有好結果。所以有智慧的老溫，才會反問子妮「妳從何處判斷她是功利主義的人呢？」就是要引導子妮從「推論階梯」的頂端下來，看看自己堅信的信念源自什麼資料。結果子妮發現自己僅僅是由吳太太的衣著與果決的個性來判斷罷了，但經過大腦快速的推論與詮釋，吳太太就變成了唯利是圖的人。
讓我們自己回想，我們平常是不是也這樣快速詮釋了他人的言行，並下了定論呢？這樣的行為自然有礙團隊學習。所以團隊學習就必須從個人反思做起，只有團隊成員對於個人的信念、觀念與經驗，作從「心」的檢驗，團隊才能真正邁向學習型組織。