■ 劉煥彥
美國摩托羅拉公司擁有光輝燦爛的歷史，不但製造美國第一批汽車收音機，為二次世界大戰美軍部隊提供無線電裝備，讓太空人登陸月球時與地球通話，而且是行動電話的先驅。摩托羅拉1996年推出大受歡迎的StarTAC手機，曾經控制全球一半以上的手機市場。
不過，與世隔絕的企業文化，加上輕忽競爭日趨激烈的市場變動，使得摩托羅拉由盛轉衰。1998年，芬蘭諾基亞趁著摩托羅拉遲遲未能轉向數位技術，和忽視產品風格與設計，一舉奪得全球手機市場龍頭寶座。到2003年，摩托羅拉甚至落後南韓三星電子，排名落居市場第三。
電信業榮景結束使摩托羅拉處境更為艱鉅，近幾年裁員多達6萬多人，占2000年員工總數40%。2004年1月，摩托羅拉首度進用外人，聘請昇陽公司（Sun Microsystems）第二號人物桑德（Ed Zander）出任執行長。
桑德讓摩托羅拉起死回生的秘訣之一，是在昇陽學到的銷售觀念。他說：「我們在昇陽的作法是，業務人員未經授權不准輸掉生意。若對方說你沒拿到這筆生意，你要回答：『你一定得見見我的主管，因為我們不准輸掉任何生意。』我們要建立這種高度積極的銷售人力，還有好一段路要走。」
摩托羅拉的基礎其實不錯，桑德前任的執行長是摩托羅拉創辦人的孫子。他已在企業內部撒下改革種子，包括推出更時尚的產品、把半導體事業獨立出去，和削減更多成本。
桑德上任後為摩托羅拉改頭換面的第一步，是改變幾十年累積的企業文化。他表示：「摩托羅拉有深厚的文化，我必須去了解。要把我認為有價值的觀念帶進公司非常困難，像急迫感、快速決策、股東價值以及競爭都是。」
桑德指出，他並非暗示當接掌摩托羅拉執行長時，公司內部並不存在這些特質，但若與桑德在矽谷待了17年的經驗相比，他對摩托羅拉的情況並不滿意。
要改變企業文化並非一朝一夕所能成功。桑德發現，改革一家企業的速度得視情況而定。要想打造一家高績效企業，必須花上好幾年時間。桑德說：「我們應該回頭把顧客放在第一位。就這點而言，每家美國企業或國際上的企業，有時都將其視為理所當然。」
在這個基礎上，桑德帶領摩托羅拉連續五季獲利，超過華爾街分析師預期，並從三星手中奪回市場亞軍地位。公司去年營收達313億美元，成長幅度超過三分之一，使其得以還清所有債務，並讓2004年度成為獲利最佳的年度之一。
儘管重生後的摩托羅拉表現亮麗，股價卻沒有同步反映。桑德對這點並不在意，並認為不應把眼光放在短期表現上。
他說：「你得要求自己把眼光放遠。市場要的是可預測性，要的不只是一季表現優異，而是六季、10季或12季都能這樣。我們現在已經達到五季了。」
不過，桑德認為未來還有許多挑戰，包括營業利潤仍只有諾基亞一半、競爭日趨激烈、電信服務業顧客正互相整併，此外，全球手機市場成長率今年預料將只有去年一半。
摩托羅拉目前在全球區域市場的地位各有不同，在拉丁美洲已奪回龍頭寶座，歐洲市場在全力衝刺下已排名第二，在中國大陸則維持原有地位。
桑德認為新興市場是未來成長所繫，但頭號對手諾基亞前幾年在新興市場國家攻城掠地，因而領先摩托羅拉一步。
不過，桑德說：「這些發展中國家的民眾需要電話，而且終究會想要拍照、聽音樂和其他功能，所以這是我們很大的成長商機。」（取材自亞洲華爾街日報）
【2005/07/16 經濟日報】
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