觀點分享》追求卓越 改寫規則

■ 吳昇奇 時值1992年，沃爾瑪百貨（Wal-Mart）創辦人山姆‧沃爾頓去世，沃爾瑪已經成長為年營業額438億美元的大型企業，當時我人在紐約，巿內完全看不到一家沃爾瑪商店，對一個應有盡有的大都會而言，這的確與眾不同。 沃爾瑪從草創初期，就迥異於同業的經營方式，迴避大都會僅是其一。事實上，沃爾瑪從事的並不是新創事業，而是人類最基本的交易行為—買與賣，更重要的是，早在沃爾瑪崛起之前，有太多比它更大、更成功的企業。然而，時至今日，卻是由沃爾瑪坐上全球最大企業的寶座，並名列美國《財星雜誌》全球最受推崇公司，連年高居第一、第二，箇中原因當然值得探討。 「沃爾瑪王朝」這本書正好詳實記載了這個企業帝國40年來的發展，令我感受最深的是，初期創業文化對這家企業的深遠影響。沃爾瑪創辦人不僅是很好的社會文化觀察者，更成功地將企業經營與社會文化融合，鎖定中產階級顧客、迴避激戰的都會區，專心經營選定地域及客層的需求，都是為人津津樂道的作法。 沃爾瑪的三項基本信仰是尊重個人、服務顧客與追求卓越，這不僅是我所認同的理念，更是長久以來追求的目標。客戶是讓企業存活的養分，理應投注最多時間來服務他們；員工是服務客戶的主力，必須獲得充分支援。 追求卓越，是沃爾瑪另一個值得效法之處。它反應在淋離盡致的成本控制之道，落實了「天天平價」的訴求；但另一方面，又能適時針對所需，花所當花。舉例來說，山姆‧沃爾頓力求精簡總部辦公室，避免衍生出虛浮的官僚體系；但相對地，沃爾瑪在IT及物流運籌的投資，領先同業，形成以後檯作業支援前端成長的動力。 書中提及沃爾瑪的十大法則，在很多人眼中或許是老生常談，但沃爾瑪因為有付諸行動的執行力，而有亮麗的成績。像是第十條「逆流而上，另闢蹊徑，不墨守成規」，就讓我想起「哈佛商業評論」最近談到的「藍海（Blue Sea）」策略，相較於在既有的巿場激烈競爭，不如另闢戰場，沃爾瑪以鄉村包圍城巿的策略，可說是藍海策略的代表作。 從美國起家的沃爾瑪，不僅選沒人看好的地點開店，連出了美國，走向國際化，也或多或少延續這項策略，例如在中國大陸、印度等對折扣商店毫無概念的新興巿場佈點。 沃爾瑪的成功之所以吸引人，不只因為它清楚地傳達並傳承企業文化，更重要的是它以企業文化為基礎進行變革，達到追求卓越的目標。不過，在沃爾瑪成功的背後，我們更應該注意到一個隱然成形的趨勢，也就是企業帝國所扮演的標準制訂者角色。 沃爾瑪要求供應商配合導入RFID技術，曾經喧騰一時，但這只是年營業額逾2,500億美元的零售帝國，著手制訂產業遊戲規則的起點，巧的是，這些規則很多都與IT有直接關係。由沃爾瑪所欽點的IT標準，如RFID的實施雖有很多問題尚待克服，但以沃爾瑪的影響力，很可能讓RFID成為零售流通業的標準，最後甚至連企業應用程式如供應鏈系統，都必須走向內建RFID機制的配合作法。 這本書不是在教人怎麼經營零售業，而是讓人瞭解山姆‧沃爾頓與沃爾瑪的熱情及執著，台灣人做生意向來喜歡一窩蜂，若能從書中領悟沃爾瑪企業經營的精隨，追求卓越，搶先出擊，壓縮競爭者的空間，或許就能另闢戰場，打造另一個傳奇。 （作者是美商甲骨文台灣分公司總經理） 【2005/03/15 經濟日報】