羅威舵手 簡化管理層級

■ 王永健 「任何人只要留心企業界的變化，當知道經過多年的積極降低成本，就快要達到他們自然的結尾，新的重點一定要擺放在成長優先，」羅威國際公司（Lowe Worldwide）執行長兼總裁家萊特（Tony Wright）胸有成竹地說。 這位羅威國際的新當家為了提振江河日下的公司，2月17日點燃了第一把火，宣布重大整頓計畫，雖然雄心勃勃，但對近年來顧客一一流失、管理混亂和併購錯誤的羅威國際，也隱藏著下藥過猛的風險。 去年11月，羅威國際董事會把任職奧美廣告公司（Ogilvy &Mather Worldwide）八年的萊特挖角過來掌舵，他便著手研擬整頓計畫，而他所推出的計畫，和羅威國際還沒挖角他前所聘的顧問之建議大異其趣。顧問的建議是：把公司在全球各地的85家分公司大砍到剩下15家至20家。 羅威國際幫聯合百貨公司（Federated Depart-ment Stores）、通用汽車公司（GM）、嬌生公司（Johnson & Johnson）、雀巢公司（Nestle）、諾華公司（Novartis）、特易購超市（Tesco）和聯合利華公司（Unilever）等全球知名公司設計廣告，振衰起敝對同樣陷入困境的母公司Interpublic Group of Companies至關重要。 根據整頓計畫，萊特要使羅威國際回到滿富創意的根本，提供廣告客戶在國際性大廣告公司和小而美的公司之間另一種選擇。從1980年代初期到1990年代中期，羅威國際在這個利基市場廣受廣告客戶認定是創意十足的公司，因而迅速成長。 「客戶要求其廣告公司要能突破，跨多媒體、且能放諸四海皆準的創意，」萊特說︰「我們活在每日24小時、每周七天且全球互動的世界，貼近顧客才能無往而不利。」 他支持公司維持全球架構，但把區域管理層級減掉一層。他說︰「我們想要消除構想和顧客之間的障礙，把創意天衣無縫地傳達出去。我和拋棄我們的客戶談，發現羅威挫敗的問題核心不是工作的品質，而在於工作關係的品質。」 羅威全球的85家分公司俱在，5,400名員工也無人被裁，曼谷、倫敦、上海、紐約、漢堡、墨西哥市、孟買、巴黎、斯德哥爾摩、雪梨和維也納等12處的分公司變成「燈塔」，每一座燈塔督導所屬地區的其他分公司；例如，斯德哥爾摩照顧北歐，維也納則負責捷克、匈牙利和波蘭，形成母雞帶小雞與相互支援的功能性組織結構。 【2005/03/19 經濟日報】