策略經營》前進中國市場 本田模式逆轉勝

【經濟日報╱劉仁傑】

過去15年，中國機車產業劇烈變遷，在全球產業史上寫下罕見的紀錄。 1999-2000年，在中外資企業競相投入下，大陸機車業年產量超過1,200萬輛，出口達200萬輛，雙雙囊括全球逾半。然而，業者獲利卻從此進入黑暗期。亞洲經濟研究所調查顯示，2001年大陸機車產業幾近全面虧損，業者平均稅前獲利率為負2.2%。 從一片榮景 到深陷泥淖 從製造商品牌所屬國別觀察，全球機車市場呈現日本、中國、印度與台灣四強鼎立。相對於中、印、台持續成長，日本進入成熟期。然而，最近的資料顯示，本田機 車已逆轉勝。2007年，中國本田機車在大陸內銷市場與日本回銷市場雙雙告捷，共生產116.6萬輛機車，比2006年成長29%，不僅產量創新高，也成 為中國獲利最穩定的機車品牌企業。 在中國市場逆轉勝的「本田模式」，受到全球管理學界高度重視，視為經營的新典範。對於已經在中國投入鉅資，目前陷入衰退與虧損泥沼的部分台商企業而言，「本田模式」饒富實務意義。 中國大陸機車業發展於1980年代，1988年產量首度突破100萬輛。1992年起，看好大陸市場潛力和技術水準低落，日本、台灣企業相繼登 陸，1993年產量突破350萬輛。1994到1998年，日本的本田、山葉、鈴木、川崎，台灣的光陽與三陽紛紛進駐，也帶動零組件廠商跟進，前景一片看 好。 翻新策略 成功扭轉頹勢 2000年前後，由於各大都市嚴格限制機車牌照，大陸機車市場的開拓，呈現鄉村包圍城市的現象，有利於本土機車業者的市場擴展。2002年機車製造商激增 至156家，不肖業者以仿製機車零組件搭配既有零組件推出整車，市場掀起低價競爭，加上欠缺智慧財產權觀念，中國機車變成日本學者所稱的「疑似模組型開放 性結構」產品。 近年來，部分中國業者開始積極投資東南亞，已經登陸的日台資業者陷於苦戰。本田機車全程參與中國機車的發展歷程，同樣身陷泥沼，不過本田機車痛定思痛，翻新策略，成功扭轉頹勢。 本田機車1980年代即以技術合作方式進入大陸市場，分別與嘉陵、上海易初和廣州摩托車合作。1990年代，本田由技術合作轉向合資設廠，1992年成立 廣州五羊本田、天津本田，次年年產量分別達20萬輛。這兩大生產據點分別生產90cc與125cc等高排氣量車種，在90cc以上機種擁有逾40%市占 率。 儘管本田擁有卓越的技術和豐富的經驗，卻無法通過惡劣經營環境的考驗，天津本田首先嚴重虧損，2000年機車銷量掉到24萬輛，進入前所未有的危機。 2000年12月28日，本田宣布與新大洲合資設立新大洲本田。本田股份透過天津本田持有，以符合大陸只允許擁有二家合資廠的政策規定。連年虧損的天津本田居然利空出盡，凸顯保護主義下產業發展的奇特現象，以及因應政策靈活調適的必要性。 經過數年纏鬥，本田深切體認到，要與大陸新興企業競爭，必須致力於內陸行銷網布建、低成本製造技術開發。選擇與新大洲合作，就是著眼於這些考量。換句話說，新大洲在中低價位車種的製程技術與行銷布局能力，值得回歸競爭原點的本田，虛心學習。 三大變革 發揮在地價值 我在1993年、1996年分別訪問全盛期的天津本田與廣州五羊本田，2001年則參觀位於海南的本田新大洲研發中心，對於大陸本田機車的起伏，印象十分 深刻。幾經數年致力於在地化，亮麗的數字說明，本田模式已經成為深耕中國市場的新典範。檢視本田機車的變革內涵，可以歸納為產品結構策略、低成本整合型策 略與生產體制合理化。 首先，堅持「整合型封閉性」產品結構策略 。這是透過構成要素間互動過程、介面關係的複雜，以及介面形態不對外公開等，達到兼具高功能且難以模仿的產品設計策略，被視為日本汽機車產業領先全球的關鍵之一。 本田相信，整合型結構設計是擺脫低價同質競爭、樹立差異化優勢的關鍵；只有站穩這個立足點，才能真正發揮在地化的價值。 其次，採取價格減半的低成本整合型策略。本田檢視當地標準零組件的規格、品質，積極削減過剩品質，追求符合當地要求的設計合理化。一方面將新大洲400家 協力廠轉型為長期夥伴，強化指導，讓這些協力廠達到符合設計要求、價格減半的目標；另一方面持續進行製程創新，進行組裝廠、日系協力廠與當地協力廠的同步 升級。 最後是結合內外銷，真正落實本田模式。低成本整合型策略，加上回銷日本專用車種耕耘有成，2008年本田兩個生產據點產量可望突破120萬輛，亦即達成以本田日本鈴鹿廠為範本的單一工廠年產60萬輛的生產體制。 大陸市場產品同質性高、供過於求，已使部分台商企業陷入進退維谷的窘境，本田機車的案例顯示業者有逆轉勝的空間。本田創造產品結構設計差異化、整合協力體系與規模經濟的低成本優勢，對國際經營理論提供全新視野：失敗的理由往往就是逆轉勝的關鍵。 （作者是東海大學教授、日本大阪市立大學客座教授） 【2008/12/18 經濟日報】