許士軍/
近日在施振榮先生的推動下，台灣首次出現了以「專業品牌行銷事業」為投資對象的「創投基金」。雖然這一基金規模不大，只有新台幣二十億元，但其所代表的意義卻遠遠超過這一基金額度所顯示的意義。
多年以來，行銷一直是台灣產業最弱的一環；企業所獲利潤主要來自大規模投資與製造技術的精進，我國產業結構的完整性與彈性以及全球運籌能力這些優勢條件上，支持了我國電子、通訊、機械等產業在世界市場上所具有舉足輕重的地位。例如美國《商業周刊》在2005年5月17日期中居然說出「如果沒有台灣，世界經濟將因之停擺」這樣的評論。
然而這種實力與優勢仍然不足以使得這些產業擺脫「受制於人」的命運。凡是留心股市的人都會注意到一個事實，此即國內許多企業，即使在世界上具有領先規模地位，然而其股價仍受國外客戶下單消息的影響。這背後所顯示的道理是：產製規模與能力並不是掌握市場與決定盈虧的主要因素，後者的關鍵反而在於其是否能和最後消費者建立起直接關係，贏得他們的注意和好感這一條件上；缺乏這一環結，龐大的產製能力往往最後仍然逃不了淪落為「為人作嫁」的宿命。
從上述觀點，品牌這一行銷工具，從表面上看，似乎不過是一個名稱或符號而已，但卻在上述環節上扮演著一種十分關鍵的角色。經由品牌，除了它使得最後消費者得以獲知產品的歸屬或來源這一基本溝通功能以外，十分重要的是，它還使得擁有這一品牌的供應者，從根本上改變了自己的經營理念和心態。
具體言之，在不具品牌的狀態下，供應者所採取的，乃屬於OEM或ODM的經營方式，此時他們所努力者，將在於規模、產製技術、物流這些實體方面，其結果或可提高品質與降低成本這些優勢，但由於缺乏市場主導能力，在「生產過剩」壓力下，往往依賴削價求售競爭方式，以至於造成獲利微薄---甚至虧損的結果。朝這方面愈努力，甚至可能陷入一種「惡性循環」的命運。
相形之下，品牌經營者所著眼者，乃求增加或創造品牌在最後消費者內心之好感與價值---而非如前一狀況所追求的，偏向於成本與規模條件。在這一念之間，使企業頓然自所謂「生產取向」經營理念改變為「行銷取向」；跟著來的，自是迥然不同的策略與實務作法。
再者，近來企業已紛紛採取「差異化」策略，藉以建立本身之獨特市場空間與優勢，此即所謂「藍海策略」之核心觀念。然而在缺乏品牌狀況下，所能採取的差異化，一般屬於產品或實體方面的作法。不但投資大和時間長，而且不易在消費者心目中建立鮮明之印象，以至於容易為競爭者所仿效。例如吉利公司曾花費七年投資十億美元所研發的Mach3刮鬍刀，上市兩個月後即有同型產品出現。在這情況下，如果仍能保持差異優勢的話，靠的還是吉利(Gillette)這一品牌，而非產品本身。
建立在品牌上的差異化，雖然不易，但一旦深入消費者內心，將難以撼動，這包括可口可樂、寶鹼之類消費品，以至於奇異或波音這些工業製品，經由品牌所創造的優勢卻有可能屹立幾十年---甚至百年---而不墜。尤其可貴者，在家族性品牌使用下，這家企業推出任何新產品，只要使用原有知名品牌，即可繼承並受惠於後者所建立的優良與獨特形象。
總之，產業發展至今，在製造與成本優勢方面，甚多已走到了盡頭，目前正是必須改弦易轍，採取「品牌行銷」的時候了。真正說來，國人這一以品牌行銷事業為投資對象的首家「創投基金」的價值，並不在於所注入資金本身，而在於這一經營基金團隊多年所累積的行銷與品牌實戰經驗和智慧，這才是真正最珍貴的資產。
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