陳生民/全球華人企業顧問中心執行長
願景是目標的延伸，或是一個遙不可及的目標？
有的願景就像目標，清晰明確，例如：聯邦快遞的“隔天十點送達”；有的願景志向遠大，如天上北斗七星，指引方向，例如：最近在香港上市的阿里巴巴網站其電子商務模式“讓天下沒有難做的生意”。
對一個中層主管來說，他在願景的詮釋中應該扮演什麼角色呢？首先，他是一個敘述者，而不是創造者；其次，他是一個轉化者，而不是定義者；最後，他是一個實踐者，而不是演繹者。
詩經是中國最早的民歌集，孔子對詩經的貢獻是“述而不作”，意思是他只是整理、紀錄、考證、刪減，但不創作，因為他不是詩經的作者。中層主管對於願景的態度也應該是“述而不作”。也許你會問我，不創作我們明白，但我們可以整理、刪減嗎？當然可以，而且必須。
中層主管在企業中只負責一個職能部門，如果公司的願景可以按照自己的意思來增添，可能會造成“各拿一把號，各吹各的調”，顯然是有問題的。但是，許多不理解公司願景的主管常常會自己創造，例如：有一家公司的願景是“五年內成為中國最大的牛肉麵連鎖店”，到了北京分店的店長就改為“五年內成為北京最大的牛肉麵連鎖店”，深圳分店的店長也跟著改為“五年內成為深圳最大的牛肉麵連鎖店”，表面上看起來很合理，但是，這是不是符合公司的發展戰略呢？公司資源配置的優先順序會不會因為各地分店提出不同的願景而打亂呢？我覺得這就是所謂的“不作”。
但是，敘述是很重要的。要成為全中國最大的牛肉麵連鎖店，首先，我要在一個城市立足成為最大的，也許是北京、也許是深圳，但是不能等五年，最起碼在兩年內就要成為最大的，然後再到另外一個城市複製。而剛開始，要將標準店的規格、品質都要弄好，所以，第一家店要花更多的時間選址、設計、口味調研，準備充分了再開，通常第一家店不一定是旗艦店，而是實驗店，等到一切都上手了，標準化了，就要開始規劃旗艦店，同時在一個城市裡開始複製標準店，這樣願景就能逐步落實。所以，如果我是負責第一個城市要在兩年內成為最大的牛肉麵連鎖店時，我描繪的願景應該是類似“中國第一家道地四川口味的牛肉麵店”或者是“來自原鄉的川味牛肉麵店”。敘述願景需要根據現在的市場環境、消費者偏好、以及競爭狀態，打出有差異化的訴求，這就是所謂的“述”。
對於中層主管描繪願景的第二個角色是轉化。轉化成什麼？轉化成可以操作以及衡量的目標。中層主管要根據企業欲實現的願景、目標，就自己的職能、負責的業務範圍提出自己部門的願景、目標。部門主管不是去分解公司的願景，而是要消化與思考，如何從整體的願景中規劃部門最有前瞻性、最有競爭力的發展構想，並訂出發展的階段，這才是真正的轉化。例如：我在搭飛機的走道上看到奇異水處理的廣告，它是奇異GE集團中很大的一家公司，它的願景與奇異整個的願景有關，廣告詞寫著“也許海洋也能成為水庫”，圖中有一群金魚悠游在海洋中，公司的標語寫著“奇異夢想啟動未來”。這就是一種願景的轉化。
有人說，公司的願景太虛了，我怎麼轉化？願景的制定通常是經過公司核心人員討論、對話達成的共識，它通常會蘊含了許多涵義，中層主管要思考的是這個願景對我有什麼意義？對現在部門的成員有什麼意義？如果不能理解公司整體的願景，就要去問。例如：我曾經在生產力中心工作過，在1996年時我們討論願景，“在2000年要成為華人地區最高品質的顧問與培訓機構”，當時是經過100多位中高層主管以及資深專家共同討論出來的願景，所以，我們根據這個願景再往下延伸，例如：負責品質顧問的部門就思考要成為“華人地區的克勞斯比”(克勞斯比是美國最好的一家品質管理顧問公司，著有《不流淚的品管》)、IT部門則思考“要成為移動辦公室的示範基地”(當時移動辦公室的概念才剛剛被提出來)，連行政部門在處理差旅服務的部門也重新定位“要成為本中心的商務中心”，這些部門都是圍繞在整體願景下所作的轉化。
第三，願景最重要的是要可被實踐，中層主管的責任是讓願景可以落實到行動，成為可以執行的目標與任務。我們對願景理解了、轉化了，它就是我們未來部門行動的動力，但願景不能停留在語言描述的層次，還要變成一個年度工作的目標。在這個層次上，願景要可以操作，同時要與整體的願景有所連結。
我曾經輔導過一家軟件系統集成服務公司，這家公司在華南地區有極好的服務聲譽，同時也擁有政府支持的良好資源，他們定義它的願景是“在五年內成為華南地區最具影響力的軟件系統服務商”，衡量所謂的“最具影響力”是服務的客戶必須是華南地區每個城市幾個行業中規模最大的公司“，對於其中軟件銷售部門來說，它的願景就是“成為世界上最知名軟件品牌的合作夥伴”，例如：甲骨文。但是，僅僅這樣還不夠，它們還必須定出幾個達成的指標，例如：銷售的金額、銷售的套數、市場佔有率…等等。
願景對中層主管來說，就是將天邊的彩虹打造成通往夢想的拱橋。
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