【經濟日報╱編譯林聰毅】
北卡羅來納州的韓德菲爾問：請舉出接班計畫完善的公司？
答：這個問題說來傷感，但若你問的是接班計畫搞砸的公司，那就比較容易回答，最近這類情況愈來愈多，令人擔憂。
舉例來說，花旗和美林兩公司的執行長日前都辭職走人，而且都無立即可銜接的繼任人選。怎會發生這種事？實在令人費解！
我不會迴避你的問題！企業界當然不乏傑出的接班案例，嬌生（J&J）、高盛、微軟、開拓等公司的接班過程，都是傳頌一時的佳話。研究顯示，有遠高於五成的公司執行長，基本上是由內部員工升任，這類公司顯然深諳企業界一項最根本的信念：精心安排的接班計畫，可使執行長下台（無論是意料中或意外）的衝擊降至最低。
想想看，花旗與美林執行長下台後，員工這幾星期的感受為何？所有員工都會暗地自問：未知的惡魔會像什麼？」人心惶惶，公司哪有生產力可言！
理論上，延攬外界人才幾乎都要花大錢，內部員工接班的成本似乎比較低。但若是內部接班計畫合理可行，何以不甚普及？董事會經常須向外求才。例如，IBM在1993年想讓企業文化脫胎換骨，以重金禮聘當時執掌納貝斯克公司的葛斯納。
更近的例子是德國西門子公司從默克藥廠挖角洛瑟擔任執行長，以便切割長久以來傷害公司形象的商業行為、重拾聲譽。也有其他接班類型，例如擁有控制權的公司大股東，將自己的意志貫徹在接班計畫，我想到的是維康公司的雷德史東，以及富達公司的強森。
但如果企業無意變革或股東沒有控制權或，且接班計畫仍未完成，責任就會落在董事會身上。當然，董事會有其他重責大任，例如必須聚精會神與執行長商議成長機會和策略，但我們另外提出兩大理由，來說明接班計畫未列入董事會討論議程的原因。
第一個理由就是在所謂「股東行動主義分子」的壓力下，董事會變成自以為是、心態偏狹的小團體，董事們醉心於財報細節。我們強調「所謂」的理由是，真正的股東不會要求董事會去管雞毛蒜皮的錯誤，而不理會公司的成長與接班問題。
倒不是說董事會應該忽略財報，但所有董事若每月來一趟，要看大量資料，就無法發現弊端。這說明了董事會監督財務的職責，就是確保管理階層有一套控制系統，以及僱用誠實正直的人。
第二個理由比較帶有情緒性，在討論時也顯得很棘手。
畢竟，接班計畫需要董事會開誠布公討論現任執行長欠缺的特質及其下台時機，董事會強迫現任執行長面對這些問題，當事人又不能表現出防衛態度，整件事有點像是一對已婚夫婦在談論誰是完美的「替代配偶」。這實在是令人侷促不安的議題。
我們還聽過一種說法，董事會沒有完善的接班計畫，因為在現今「沒有績效就陣亡」的企業文化裡，高階管理階層的人數很少。我們假設這種論調是說，若高階管理階層人數很少，是因為公司很少思考接班問題，從而很少要求主管承擔跨部門工作，讓他們在各自的單位升遷到頂，然後退休。
這種情形在金融機構尤其普遍，基於「專業需求」和報酬差異化，交易、零售與投資銀行實際上很少交流。最著名的例外是摩根大通銀行的執行長狄蒙，他曾屈居花旗集團董事長魏爾手下長達16年，累積了許多企業經驗與知識。
但狄蒙並非無所不能，金融機構的董事會也無法在執行長離職時找到像他一樣的人才。因此接班計畫必須深思熟慮，必須成為紀律，若董事會不能攬在身上，或許真正的股東行動主義人士很快就會代勞。
【2007/11/19 經濟日報】
沒有留言:
張貼留言