【經濟日報╱科特勒（Philip Kotler)】
在全球化初期，本土品牌和進口品牌有很明顯的差別。本土產品通常比較便宜、品質較差，但也比較符合當地消費者的經濟能力。舶來品（尤其是西方進口的）不只價格昂貴，而且因為不符合亞洲規範，所以會產生較多問題。舉個簡單的例子：牙刷。顯然，從西方進口的大牙刷就不適用於體型相對較小的亞洲人。
策略3C全球區域本土化策略
跨國企業到東協國家設廠及銷售消費性產品時，必須重新思考他們的行銷策略，才能有效吸引當地顧客。有些企業經歷過痛苦掙扎，終究還是失敗。有些則努力了解當地經濟狀況與需求，迅速做出調整，業務終於蒸蒸日上。
跨國企業必須十分謹慎地協調標準化（standardization）和當地有效性（local effec-tiveness）。標準化可以提高處理全球作業的效率及一致性。李維特曾在1980年代提出全球標準化的理論依據，他形容世界就是人們擁有相同渴望及生活形態的市場。
他認為，跨國企業不需要理會不同國家及文化的特性。反之，他們必須致力於完成全方位的整合（universal drives）。
李維特相信，資訊技術及交通運輸已創造出一個更加同質化的全球市場。全世界的消費者都需要相同的基本物品，以改善生活、增加選擇的時間及提高購買力。
因此，跨國市場的行銷人員必須意識到，實體經濟將透過生產、銷售、行銷及管理的標準化來達成。規模經濟會藉由提供便宜且高品質的產品，轉化成顧客所享有的高價值。
不過，就如我們所知，隨著區域主義抬頭，顧客所得到的全球價值不能全然標準化。由於每個區域都有不同的相關特質，所以應該要採用經過調整的區域策略。最後一點也很重要，在各區域中，不同國家所實施的執行方案，也要按照當地情況加以本土化。因此，我們建議重視東協市場的跨國企業，採用「全球區域本土化」策略的3C公式。
第一個C一致的全球價值
全球區域本土化策略的第一個C，是一致的全球價值。我們認為，企業提供的價值包括品牌、服務及流程三大要素。
由於開發這三大要素需要很高的成本及投資，所以必須加以標準化。對跨國公司來說，享有全球知名度的品牌，是進軍特定區域市場的利器。因此，必須標準化品牌，以便各地的消費者都有相同的品牌聯想、認知及印象。要打造這種一致的全球品牌，跨國公司不僅要靠品牌打造計畫，還必須留意另外兩個需要標準化的價值要素：服務與流程。
麥當勞是這兩大要素的最佳範例。你有沒有發現，不管到哪一家麥當勞，他們的服務和流程都很標準化？幾乎每個門市都整潔舒適、服務親切友善，而且供餐速度快。為了達到這個目標，麥當勞設計了一套適用於所有加盟店的標準作業程序，甚至還在其漢堡大學訓練加盟業者，以便掌握一致的門市服務及流程管理。
全球門市的價值（即品牌）、服務及流程等三大元素都必須加以標準化。這就是為什麼我們稱之為「一致的全球價值」。
第二個C經過調整的區域策略
全球區域本土化策略的第二個C，是經過調整的區域策略，包括市場區隔、目標設定及定位。看看麥當勞是怎麼做的。
在美國，麥當勞可能會讓人聯想到垃圾食物；在歐洲，則被定位為美國流行文化的一部分；亞洲的消費者認知就和歐美不同，他們把麥當勞視為高檔大眾食品的供應商。
不同的定位當然就需要不同的市場區隔和目標設定。因此，必須根據區域的實際情況調整市場區隔、目標設定及定位。換句話說，特定區域會使用一樣的策略。這就是為什麼我們稱之為「協調的區域策略」。
第三個C客製化的本土執行方案
全球區域本土化策略的第三個C，是客製化的本土執行方案，即差異化、行銷組合及銷售方法。差異化是指你如何跟競爭對手區隔開來。這些方案必須根據當地市場條件加以客製化。然後，轉換為本土化的行銷組合及銷售技巧。
雖然麥當勞保留了全球價值，但各區域的定位卻不同。此外，各地的執行方案也不一樣。
例如，麥當勞在新加坡的廣告就和印尼或泰國不同，產品往往也會依當地市場而調整。只在印尼賣的沙嗲漢堡，或馬來西亞才有的牛肉招財漢堡，就是最佳證明。
簡言之，鎖定東協市場的跨國企業必須平衡3C要件：一致的全球價值、協調的區域策略及客製化的本土方案。
（本文摘自聯經出版《科特勒帶你發現新亞洲》）
【2007/11/19 經濟日報】
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