【經濟日報╱林行宜】
「培育部屬」是主管的工作重點之一，在各種不同的培育方式中，又以在職訓練（On Job Training，OJT）最具實效，讓部屬嘗試新任務，藉由工作體驗，提高戰力。
但部屬經驗能力不足，除了有產出品質不穩與風險偏高的顧慮之外，作業時程更可能有所延誤。若因部屬培育而未達團隊績效目標，主管須承擔責任與壓力。
想確保時程與品質，由深具經驗的主管或資深人員承擔任務，是最保險的做法。但如此一來，不僅主管與資深人員的負擔加重，資淺人員更難有獨當一面的機會，團隊戰力將無法提升與發揮。
主管應先講求品質、效率與時效？或是讓新手上路試行，以培訓部屬為先？在團隊績效與部屬培育間，應如何取得平衡？這的確是主管的兩難。
建議主管考量以下因素，做為判斷的參考。
任務的重要性：工作愈重要，失敗的成本與代價愈高，因此須採行較避險的作法。由深具經驗的資深人員掌舵，資淺人員從旁見習，日後再透過其他較小型的專案，磨練資淺員工的能力。
部屬的能力：部屬的學習能力與現有能力也是考量因素之一。若主管評估以部屬的現有能力，及「努力」的意願，仍沒有達成目標的勝算；且任務一旦失敗，損失將超過主管所能承擔的範圍，或主管無法挽回頹勢，則建議不可貿然以此工作培育與試煉部屬。
內部環境成熟度：若團隊成員素質佳，且相關標準作業流程訂定完善，則主管可在此相對穩定的內部環境中，多讓成員嘗試不同的任務，即使出現問題，也能在內部尋求立即與強力的支援。
外部環境可控程度：若外部市場競爭激烈，團隊正處於「騎馬打天下」的緊繃局面，績效的分毫之差，即可能決定團隊的存續與成敗，是否能在此當口練兵，讓經驗不足的毛頭小子帶領大軍衝刺，主管須審慎考量。
主管若忽略或剝奪部屬親自執行工作的機會，無疑地將背離OJT的本質，無法達成人員培育的目的。然而，管理者最大的責任，在於帶領團隊盡力達成目標，所以，在部屬培育與團隊績效間，仍應將團隊績效擺在第一位。
若為培育部屬，罔顧團隊績效，甚至斷送團隊前途，對於團隊的其他優質成員是不公平的。建議主管可先考量任務的重要性、部屬的能力及內外部環境等要件後，再決定部屬工作的派任，才能在培育部屬與團隊績效間取得均衡。
2007/11/21 經濟日報
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