作者：史帝夫．哈里森
出版：麥格．羅希爾
書名：經理小動作，公司大不同
有些領導人根據本身職責、組織願景及犧牲小我的價值觀行事，有些領導人選擇向機會主義、唯利是圖靠攏，甚至違法亂紀。姑且不論領導風格、產業別、公司規模、地域或成功與否等因素的影響，一般人會不自覺地注意周圍同事的舉動，是不是遵守員工行為守則、企業價值觀或人事政策，而且希望領導者的言行舉止能夠和組織的價值觀契合。不管最後有沒有做到，領導者給人的觀感無可避免會影響組織的成員。如果相同的行為準則一而再、再而三地實踐，日子久了就會變成一種生活方式。
行為典範 成為員工表率
不管明不明顯，這些行為會激勵所有員工，讓原本的企業文化變得更好，並防止企業文化淪喪。就像文化的演進一樣，當習慣和行動逐漸形成一套模式，組織的文化就可以代代傳遞下去，變成所謂的「傳統」。一旦行為模式變得普遍以及根深柢固，成為組織構造的一部分，便很少有領導人敢去質疑或挑戰。
我們常常發現，有些人的性格和作為不僅把組織帶往更好的方向，同時還能鼓舞周圍的人，高露潔公司（Colgate-Palmolive）董事長兼執行長馬克（Reuben Mark）就是一個例子。
馬克和我是大學同學，也都是兄弟會的成員。畢業40多年後，他因為成功領導高露潔轉型成世界級企業，而倍受世人推崇。之前，高露潔只是一家專門製造牙膏的中型傳統企業。
早在1990年代，魯本就是少數幾個率先強調企業文化與公司治理的執行長之一。他因為不喜歡在媒體上曝光而聞名於世，有一次他被某家媒體列在年度最佳執行長的決賽名單上，卻拒絕接受訪問，因為他認為把所有功勞都記在某一個人帳上，是很不恰當的舉動。
獨立研究機構研究員馬歇爾（Ric Marshall）這麼描述魯本：「因為他很不願意成為眾人注目的焦點，結果反而看起來更突出。」這句話也說明一個道理：執行長應該默默替股東創造價值，而不是四處招搖。多虧有像魯本這樣的人，市場才得以順利發展。
魯本對教育的關注也令人津津樂道。在他的領導之下，高露潔在紐約市認養了一家因為財務狀況不佳而幾乎沒辦法運作的學校，高露潔提供學校贊助，協助校方聘請新的管理階層、規劃新的課程內容。高露潔指派員工組成諮詢委員會，協助有關管理、預算、營運的事宜。
魯本告訴《執行長》雜誌：「學校對待學生的方式讓我很震驚，基本上學生即使不主動退學，留在學校也沒事可做。錢不是高露潔最大的貢獻，人才是。我們的方式不像傳統那樣，開張支票給學校，然後就什麼都不管了。如果我身為執行長卻沒有身先士卒，那我底下的人既不敢、也不會把時間和精力投入在這個計畫上。」
有勇氣 才能光明正大
有次我問魯本，能不能替他自己的成就找到一個主要的原因？他回答我：「很簡單，不管是在哪個職位我都會特別留意一件事，就是不要讓任何人以為公司的某項成就或創舉是我出的主意。」
包賀伯（Herb Baum）在2004年出版的《看得見的領導》（The Transparent Leader）一書中表示：
我接任代爾企業（Dial）執行長後沒多久，有次在倫敦度假時接到魯本打來的電話，他是我公司主要競爭對手高露潔的總裁兼執行長。代爾有好幾個產品的主要對手都是高露潔，他們的表現常常贏過我們，我也知道魯本是一位聲名遠播的執行長。那天他打電話是要告訴我，他手上有一片光碟，裡面有我們公司的年度行銷計畫，光碟是他底下一個銷售人員交給他的（這名前代爾員工離開時順手拿走）。光碟外流表示我們公司最重要產品線的策略已經曝光，可能導致公司營收、獲利和市占率的損失。
當時魯本說：「賀伯，我們公司一名新進銷售人員把這片光碟交給部門經理，但我不打算看裡面的內容，我想馬上把它還給你，這邊的事情我會處理。」
這是我生涯當中，見過最正直也最透明的領導案例。畢竟，有誰會期待競爭對手打電話通知，手上握有一份自己詳細的商業機密？我一點不訝異魯本的成就斐然，他知道自己不占這種便宜也能成功，即使機會就擺在眼前也一樣。
魯本不想放棄自己的領導風格，儘管得放棄可能讓公司獲利的商業機密，他還是勇於堅持自己的原則。有勇氣，才有辦法做到光明正大。
【2007/11/24 經濟日報】
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