【經濟日報／蔡翼擎】
「人」是最難處理的管理問題，對員工大都是高學歷、高能力專業人才的科技業，似乎更加困難。
在一個座談會中，幾位科技業的人力資源部門經理人紛紛提出最令他們感到頭痛的人資管理問題，交換處理經驗，以尋找適當解方。
第一個棘手的問題是，教育訓練與員工流動率。國內企業通常不願意在教育訓練上投入太多資源，高度依賴員工技術專業的科技業亦然。企業普遍認為，員工一旦離職，教育訓練投資便會化為烏有，員工若被競爭者挖角，更形同替競爭者作育人才。
高成長動力根基
事實上，這是全球企業普遍面對的兩難問題。多國籍企業因為需求大量人才，會接受合理的員工流動率，並不斷進行教育訓練的投資，因為長期來看，確保源源不斷的人才補給線、提升全體員工的品質，遠比防堵員工帶著技能離開更重要。
全球化企業甚至認為，企業應主動訂定員工汰換率，以注入新血，維繫企業成長動力。許多全球知名的企業都有近乎嚴酷的人才汰換政策，管理顧問界巨擘麥肯錫雇用的多是各國名校優秀人才，但平均三年不獲晉升，就得走人；IBM平均每年保持10%的人員流動率，其中包含3%到5%的非自願性離職。這兩家企業都認為，必須有積極的人力資源策略，才能保持高成長動力。
也有人資主管指出，人員流動是每個企業都會面臨的問題。而研究顯示，人員流動最大的癥結，經常是公司的管理問題，因此訓練出好的管理人才並善用之，才是企業最迫切的課題。
另一個人資管理上的難題是：如何決定升遷人選？好的技術人員，未必是好的管理者；但以技術人員居多的資訊科技公司，勢必要在表現優異的技術人員當中擢拔與培育各階層經理人，決定升遷時要如何判斷技術人員的管理能力？
為發掘未來的管理人才，一般科技公司評鑑人才，往往會加重員工的個人特質及行為比重，作為衡量未來潛能的參考。此外，許多企業為彌補可能的盲點，並留住優秀的專業人才，升遷制度往往採行「雙軌制」，依企業的特性與需要另外建置一條專業升遷的管道。
例如，IBM設有「職涯通道」（Ca-reer Path），技術人才可以不考慮一般行政體系的升遷模式，而追求「IBM院士」的最高榮譽。因此，布置一個讓員工發揮專長的舞台，並讓他們知道明確的職涯路徑，則考核技術人員的管理能力，就不會成為企業的頭痛問題。
內製外聘應兼顧
一個相關的困擾是管理人才應「內製」或「外聘」？綜合人資經理的看法，一般企業不論規模大小，尋找管理人才都會兼顧這兩條管道，但全球化大企業所需的管理人才較多，內部升遷的比例較高。
另據經驗顯示，管理人才能否展現績效往往決定於能否適應公司文化；一般說來，內部升遷的管理者較無適應問題，外部挖角的管理者，須特別予以協助，幫助他快速融入企業文化。
科技產業的另一項人資管理難題是，如何建立有效的知識管理系統，讓員工分享知識與經驗，從而累積建立企業的智慧資本。
要有效解決這個問題，必須結合知識管理與績效計畫。IBM就是一個成功的例子，在建構知識管理的內容上，IBM運用認證、資格評鑑等標準，讓每位員工一起分享，而這些認證及資格評鑑也會影響到工作績效及日後升遷。如此，員工便容易有誘因及動力去分享知識和經驗。
【2006/10/24 經濟日報】
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