【經濟日報／劉仁傑（東海大學工業工程與經營資訊系教授）】
近十年來，競爭全球化、顧客需求多樣化、商品生命周期縮短、資訊科技進步，在在促使企業經營環境產生劇變。日本企業走過十餘年的景氣低潮，反映製造廠商和協力廠商間協力關係的「日本型協力體系」，也已逐漸被「日本型供應鏈管理」所取代。日本企業間的協力關係是否會因應環境變遷產生質變，備受關注。
結合我的企業研究，以及新近出版的大型相關研究，可以發現日本型供應鏈管理幾經摸索，似乎已經逐漸成形，朝向開放性發展，但企業間長期關係的本質維持不變。
傳統協力體系 產生質變
一般認為，傳統的日本型協力體系，具有統括委託、少數供應商間的開發競爭、長期而深入的持續交易等三大特色。
統括委託是指包括產品詳細設計與零件試作的外包模式，又稱為承認圖方式。1980年代，採用承認圖方式的日本汽車製造商占六成，遠高於美國的二成不到， 以及歐洲的四成左右。
少數供應商間的開發競爭，指的是只與少數零件供應商交易，且大都在設計圖尚未決定之前進行「開發競爭」。這種機制不只聚焦於價格，也考量零件廠的設計開發能力、長期改善能力等，是一種多面向、動態的零件供應商評估系統。
長期而深入的交易關係則涵蓋技術指導、頻繁溝通與生產系統的密切合作等。其中以及時生產（JIT）、全面品質管理（TQC）為主軸的生產同期化，持續的品質改善，以及透過價值分析（VA）、價值工程（VE）等成本降低活動，與零件廠持續保持密切的合作關係，最受矚目。
研究指出，1993年到2003年豐田汽車應用VE／VA進行產品設計，累計獲得1,000兆日圓的降低成本成效。這種設計改善的組織能力與成效，被視為豐田超越歐美汽車廠的關鍵。基於日本型協力體系的獨特性，歐美汽車製造商要師法豐田並不容易。
日本型供應鏈管理 逐漸成形
過去十多年，日本企業經營環境的變遷，導致日本型供應鏈管理逐漸成形。
首先，1990年代中期的IT風潮，曾讓當時自信心脆弱的日本企業過度的期待，甚至認為導入企業資源規劃（ERP）與B2B電子商務等國際管理標準，會導致日本型協力體系的崩潰。在這個摸索的學習過程中，許多刊物爭相探討「系列崩壞」。
其次，大多數日本企業似乎都直接感受協力體系的改變，其中又以擴大交易對象最為顯著。不僅對國內其他供應商開放機會，各公司也都相繼成立國外採購部門，都繳出漂亮的成績單。但非標準或非模組化零件採購，則變化不大；有些則幾經摸索變革，又回到原點。
近年來，上銀科技、亙陽等台灣工具機零組件業者銷日成功，台商汽車零件廠在大陸打破集團隔閡，可說與上述日本業界心得，相互輝映。這波IT風潮顯然助長日本標準或模組化零組件供應商的開放。
有關日本型供應鏈管理變遷最完整的研究，首推財團法人關西生產性本部的日本企業經營實態調查研究。這個研究由神戶大學教授加護野忠男主持，調查對象包括3,562家上市公司，以及資本額10億日圓以上的未上市公司897家。供應鏈管理部分的研究重點放在日本企業如何透過企業間協同、外包策略、交易方式等，讓供應鏈管理產生績效。
擴大交易對象 強化長期關係
調查結果發現，日本型供應鏈管理的理想交易模式是「擴大交易對象，同時強化長期關係」。具有這個傾向的企業，顯然具有較佳的供應鏈管理績效。
長期以來，「擴大交易對象」與「強化長期關係」被視為難以並存。因為交易對象增加，將使資訊交流與互動關係變得薄弱。而資訊交流與互動要維持緊密關係，對象必須集中。顯然，拜資訊科技發達之賜，日本型供應鏈管理已打破這兩者的矛盾關係。
這份報告進一步指出，數位技術可讓豐富的資訊進行一元化，能夠透過網路進行極為廣幅的傳達。也因此，能將緊密而長期的關係，建構在更多交易對象之上。資訊科技的摸索與應用，使日本型供應鏈管理在保有日本企業傳統的長期關係的同時，也吸收西方開放性交易系統的特色。日本型供應鏈管理機制的特徵在於，在長期關係的前提下，實踐開放競爭，達成有效均衡競爭與合作的高度平衡關係。
這個日本型供應鏈管理趨勢，因產業或企業的不同，可能有顯著差異。以汽車業為例，豐田與日產就截然不同。豐田日本境內的供應鏈管理改變不大，但在海外就有顯著變化。日產近五年的企業變革，就涵蓋供應鏈管理層面，重新檢討交易對象，對交易對象的選擇採取更開放的做法。台灣企業也開始感受到這些變化，甚至享受相關商機。
儘管如此，日本型供應鏈管理強調長期關係的本質未變。換句話說，提高互動價值，仍是日本型供應鏈管理的精髓，因為複雜而需要用心經營的活動，通常具有更高價值，也只有長期關係才能建構具有差異化優勢的供應鏈管理系統。
台灣企業應放棄一次性獲利，尋求能獲得採購金額或優先採購保證的合作或聯盟，加入日本型供應鏈管理系統，摸索邁向組織間互動與學習的機制，追求參與者的最大共同利益。
【2006/10/20 經濟日報】
沒有留言:
張貼留言