追求A到A+的人才發展

【經濟日報／蔡翼擎】
未來二到三年，亞太地區（除日本外）將面臨成長市場的人資管理、留住高階經理人，以及新人資管理趨勢等多項人資挑戰。除優秀的管理人才得之不易外，如何留住已栽培多時的管理菁英？如何在新商業環境中訂定合適的人才評鑑標準？正考驗著亞太地區的企業。
IBM最近與政大EMBA合作一系列的講座課程，首場由台灣IBM人力資源部副總經理柯火烈主講「人力資本管理─IBM的人才發展」。
柯火烈引述Michael Treacy在《Double Digit Growth》書中的觀點表示，對摩托羅拉、諾基亞、沃爾瑪等跨國公司來說，企業成長的最大威脅因素，不是市場需求的改變，而是管理能力及文化的挑戰。
全員投入 建立企業核心價值
以IBM的經驗來看，企業是否能在管理能力及文化上保持永續的變革動能，關鍵首推「員工投入」，唯有員工上下齊心投入後，企業才能建立核心價值，再配合有效的領導及妥善維繫客戶夥伴關係，則整體經營績效的提升必將水到渠成。
IBM為尋找能獲全體員工認同、真心投入的核心價值，2003年曾以全員參與的方式完成「Value JAM」大工程，透過全球各地三天72小時不間斷的網上討論機制，讓員工自己形成對IBM價值的共識，即「成就客戶、創新為要、誠信負責」三大信念。
接著以核心價值來研訂發展及管理人才的具體措施。IBM將人才所需的能力分為幾個層次，先是基礎能力、業務或功能知識與技能，最後才是領導能力。在學習方法上，運用e化學習、知識管理、隨需應變工作場所（On Demand Workplace）等科技，發展以學習者為中心的四層級混合學習模式，強調個人化、客製化的學習系統。更將績效、認證、升遷等制度加入配套，建構出全方位的人才培育系統。
六項指標 營造組織氣氛
然而，制度再好，也須員工全心投入才能獲得預期效應，對此，IBM提出六項指標來營造組織氣氛，激發員工的執行力。其中包括訂立核心價值，讓員工知所遵循；建立合適的獎勵機制，適時給予鼓勵；建立良好關係、共享社群及團隊合作；提供成長及貢獻自我的機會；協助尋求工作及生活的平衡；充分賦能，讓員工有機會完成使命。
常有人問，IBM為什麼要花這麼多時間和金錢培育人才？柯火烈指出，根據調查，70%的員工學習屬於非正式上課，大部分企業卻將教育資源投注於另外的30%。IBM認為，學習是為了能即時執行任務，企業應提供普及化學習環境，由員工依需要，隨時、隨地、快速學得必要的知識與技能，才能有效完成任務。
因此，IBM除了提供3,000堂以上的線上課程，以滿足員工的不同需要，還整合自習課程、系統互動學習、同儕協同學習、上課或研討會等方式，發展成獨有的四層級混合學習模式，確保不同職位的員工都能透過網路隨時隨地學習。
IBM知識大學則提供新人課程、專業課程到進階的管理課程等針對不同對象的課程。IBM還安排學長、導師、女性成長團體等人際學習的管道，確保每一位員工能獲得全面的成長。
智本資料庫 轉化員工經驗為資產
身為全球IT領導企業，IBM更積極投入知識管理，展現培育人才的雄心。以領導統御的概念結合環境、管理及績效系統，推動適合組織的知識管理架構。例如，透過「隨需應變的工作場所」應用，員工及客戶都可以依照自己的需要，將電腦桌面客製化，較一般的電腦桌面更適合自己的工作需求，以達到更高的工作效率。
IBM也整合知識管理系統與服務生產作業流程，建立「智本資料庫系統」，將員工的服務經驗轉化為資產，儲存於智本資料庫中，供大家重複使用、更新或創新。
IBM認為，競爭力的養成來自於多種因素，社會角色、自我意識認知、個人特質及成功誘因等特質及行為，更是個人追求A到A+過程中必備的關鍵要素。
協助員工追求卓越
因此，IBM主管評鑑人才時，也會加重這些要素的比重。IBM也理解唯有制度性的設計，才能有效協助員工追求卓越，因此，將績效計畫與人才培育結合，便成為IBM人才培育系統重要的一環。
IBM內部無論是管理層級的經理人，或擁有技術專長的專家，都受到相同的重視，即使是技術部門員工，也有機會晉升到職級比地區總經理還高的IBM院士。無論員工是從業務、行政、技術或任何單位出發，都可以清楚勾勒自己的職涯藍圖，盡情地發揮潛能。
柯火烈引據古籍易經乾卦中所闡述的「元亨利貞」說明，IBM經營至今95年，所遵行的也不外乎是「天理」而已。任何一個企業體，若能常保組織成員不斷創新、獨當一面、高績效並精誠合作，且時時以顧客及組織作為進退攻守的首要考量，必能生生不息，永保競爭優勢。
【2006/10/18 經濟日報】