■ 陳珮馨
企業要能永續長青，首先就要「清點兵力」，越能掌握旗下戰力，就越能依照階段性目標揮旗前進。但是抽象的員工潛力，要如何具體量化？一套合身的職能模型（competency model）必不可少。
建立職能模式量化價值標準
美商甲骨文公司人資部協理彭雪紅，在日前的「企業培訓人才品質國際研討會」上，強調企業建立職能模型的重要性，必須能夠深入到組織中，否則員工一離職，連帶把既有職能也帶走了。
尤其在情境萬變的時代，大企業併購風氣日盛，好用的職能模型必須堅守價值，不隨外界變化搖擺，內部則要取得管理階層的共識，一旦所有人都接受這套價值標準，未來不管採用哪一種評鑑方式，都能迅速連結而上。
彭雪紅以甲骨文為例，因為有一套明確的職能資料庫，透過網路連線，所有部門都能找到需求的職能，一旦策略調整或增加新職務，也可以迅速在資料庫中，增添或刪減職能項目，提供員工清晰的遵循路徑。
界定職能內容確認核心價值
清楚界定「職能內容」，是建立模型的第一步，也是最容易被忽略的基本功。美商宏智（DDI）顧問公司大中華區總經理劉偉師表示，HR主管要能清楚描述每一職能的行為，如果連HR都講不清楚了，就算延續推展，還是難以產生效果。
每一部門強調的職能也不同，要找出事業單位的核心價值，例如，對業務部門而言，一致性（equality）可能是重要指標，但就不是研究創新部門的重點，因此，人資主管一定要熟悉企業執掌，才不會錯戴帽子。
凸顯專業區隔有回饋更進步
香港上海匯豐銀行人資處訓練暨員工發展副總裁朱敏杰表示，很多企業採用的職能模型大同小異，因為市面上參考書沒幾本，常見的顧問公司也沒幾家，如何能真正建立「自己的」職能模型？
朱敏杰建議，人資主管要掌握「專業」能力，不可以閉門造車，唯有和各事業部門結合，才能抓住適切的職能內容，同時，要能結合公司的「品牌」內容，這將是區別異己的關鍵，也無法從參考書取得。
其次，使用公司的內部語言，也是量身打造職能的技巧。
朱敏杰舉例，匯豐銀行內部常提到集合管理（collective management），其實就是外界指的團隊合作（team work），匯豐銀行為了營造自家特性，在建立職能標準時，就會刻意沿用「集合管理」一詞。
最後，光是建立模型不夠，完整的「回饋」系統才是進步的動力。
甲骨文公司會遞給每位員工一個卷宗，詳細分析優缺點，協助部門主管及員工了解自己，才能進一步訂立具體的發展計畫。
【2005/12/11 經濟日報】
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