■ 王振容
一家品牌科技公司，在歷經一連串的變革與再造後，面對人才嚴重流失、員工普遍缺乏成就感、賞罰不明、本位主義與執行力低落等問題；再探究竟，發現留不住人才的關鍵因素在直屬主管的管理風格出了問題！
找出管理問題
人力資源部門在每次的離職晤談中，離職員工娓娓道出心中的疑惑與問題核心，仍然是與直線主管（line manager）的互動出現很大的距離與隔閡，問題到底在哪？
人力資源總監幾經思量後，決定從最高層CEO以降全部帶人主管重新訓練，針對做好主管（老闆）應具備的特色與管理技能，全面調訓加強訓練，從基礎馬步紮根做起。
檢討核心職能
為了更具說服力與震撼力，培訓前所有學員接受部屬直接針對核心管理職能給予回饋，在兩天研討會中透過講師的講解課程內容與工具、技巧的介紹，輔之以個案角色扮演、探討後，再將自評與部屬評核表回饋給參與受訓的主管，並在每一項核心能力提出個人改善計畫（IDP-Individual Development Plan）作為改善方針。
根據心理學的研究，多數人在接到來自部屬直接回饋時，會產生典型的情緒反應，即所謂「S-ARAH」模式：
Shock（震驚），對回饋的結果感到驚訝，約有二、三成人。-Anger（生氣），認為這是調查的錯誤與反應的偏差、資料處理有問題。
Revenge（報復），急於反擊，設法找出"誰"對我做這種事？
Accept（接受），平靜下來之後，以較理性方式和態度面對問題。
Help（求助），漸漸願意接受別人的想法及建議，尋求改善的相關資源的協助。
晉階參考指標
為廣納雅言，問卷設計特別列出開放式問題，讓部屬可以知無不言、言無不盡，建立一個最直接、有效的溝通平台。
幾年持續追蹤統計，該公司的主管核心管理才能從過去的及格邊緣，朝80分水準改善中，同時為持續延續管理改善，徹底落實執行，人資系統也著手改變績效評估的權重分布，將主管核心管理職能列入每年績效考核項目中，藉此提醒主管是否在變革領導、目標方向設定、賦能授權、溝通輔導與賞罰分明這五項持續改善與加強溝通？思考自己的評分結果與同儕、同業相比如何？
這也成為該公司高階主管考慮菁英人選、接班團隊的另一項重要參考指標。
【2005/11/06 經濟日報】
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