客製化 數大便是美

■ 朱博湧
創新是企業為客戶產生價值的商業活動，不論是用新產品、新服務、新的做事方法達到此目的，創新過程中的共通點就是為顧客創造價值，這正是藍海策略中最重要的精神。大量客製化是創新的典型，也是藍海思維的具體操作。
大量客製化 一樣能創新
客製化可以創造差異化，但因專替某些顧客設計，常無法適用於其他顧客，成本會比較高，所以這些差異化價值有限；另外一個策略的思考角度是以『大量』達到成本下降的目的。數量放大、提高差異化這兩個向度，可能兼顧嗎？
其實，前端的製造和設計因與客戶差異化較不相關，所以可採取模組的觀念。如果這些模組可大量複製或使用，是個共同的平台，即可以達到大量客製化的創新。
就像是汽車共用的生產平台，可能一家很大的汽車公司，車種很多，掛上不同的牌子及擁有不同的外觀設計，但車內的平台引擎甚至客戶看不到的元組件，其實都是一樣的。所以如果有五種車款共用一個平台，這個平台就是大量的概念。
建生產平台 服務更多元
首先，貼上不同的品牌，本身即是客製化--用品牌來區分，或是針對客戶的特殊需求做某種客製化。又好比工業電腦中加入的硬碟、螢幕、軟體，這些都是屬於客製化的動作。
從顧客角度來看，卻是不同的產品或服務，在公司營運中其重要的核心活動與組成卻是一樣的，這就是所謂的「大量客製化的創新」。
滿足差異化 小本立大功
TSMC的服務模式也遵循大量客製化的邏輯，只有客戶端獨特的設計不同，其中很多製程卻是共享的。此外，就金融服務業而言，整個金融服務的交易處理與平台是一樣的，但客戶需求的可能是基金買賣、保險承購或外匯款的存放。如此一來，可以用很低的成本，不斷推出新產品，且符合客戶獨特的需求，此為大量客製化重要的原則，在汽車、半導體、工業電腦，甚至金融服務業平台皆然。
若專注於客製化使得成本太高，雖然創造了些價值，客戶卻因價格過高不甚滿意而卻步。反之，偏重於大量製造，成本雖然較低，卻完全沒有考慮到客戶獨特的需求，上述這兩個策略都無法確實滿足顧客需求。惟有大量客製化，既滿足客戶差異化的需要，也因模組化大量地被應用而具成本競爭力，這也是典型藍海策略具體的操作。
【2005/10/30 經濟日報】