■ 仲達
目前台灣大型集團、控股集團或有多事業單位的公司，都有設執行長（CEO）的需要，以秉承董事會決議領導經理人團隊，負責所有事業單位及關係企業的重大決策。在台灣，因董事長與CEO的分際，並沒有依公司治理的精神，將經營權及所有權分離，但CEO才是真正的經營者。由於常有媒體報導CEO鉅額的年收入，CEO的激勵及獎酬變成爭議的焦點。這其實主要歸因於台灣特有的員工分紅入股制度。
有些上市公司章程規定，年度決算如有盈餘，於完納稅捐、彌補虧損及提列法定盈餘公積後，其餘提撥一定比率作為董事、監察人酬勞金，一定比率作為員工紅利，又規定「副總經理以上經營團隊，除依公司規定分配激勵獎金外，並參與員工分紅，使經營團隊經營績效與公司獲利相結合」。
職位愈高領愈多 惹爭議
員工分紅若全部配發現金則沒有爭議，但台灣高科技電子公司幾乎全部以面額10元配發股票。台積電今年已改為50%發現金，50%發股票。員工分紅入股問題，就在市價與面額差太多。
實務上，一般員工分到的股票很少，卻有很大的激勵功效。各公司所訂的配股辦法，都按職等或所謂的貢獻度來分配，難免主觀。通常高階主管分配最多（先以一定比率分配給CEO及少數副總經理以上主管，其餘再分配給眾多員工)，因而引發合法但不合理的爭議。
在現行制度下，高階主管分太多股票並沒有錯，但應規定面額與股價差異太大時，改發現金或很少比例的股票，或高階主管只能以員工身分依相同公式分配股票紅利。新聘CEO短期間並沒有真正貢獻，卻享受全體員工前人種樹的成果，實屬不合理。而且景氣有好有壞，前幾任CEO可能已打下紮實的經營基礎，新經營團隊坐領高額配股，不免會引來撿便宜或自肥的批評。所以針對新經營團隊，應訂新遊戲規則及方法，來衡量他們的貢獻、價值。
應設薪酬獎勵委員會
應在董事會中真正執行公司治理，由真正的獨立董監事成立薪酬獎勵委員會，與CEO及經營團隊簽定合約，以達成「經理人的思考和作為都以股東的最佳利益為依歸」的目標。CEO等經營團隊以現金發放紅利，配合股票選擇權計畫，執行經濟附加價值(Economic Value Added，EVA)獎酬制度，確保經營團隊用心經營提高公司價值。
所謂EVA獎酬制度是以每年經濟附加價值的持續改進(Continuous Improvement)，來衡量經營團隊的績效獎金，沒有上限及底線，若為正數則加發獎金，若為負數則減下一年獎金；設立Mechanism of Bonus Bank與股票選擇權聯結，未來配予股票，或以較市價低的價格讓經營團隊認股。EVA強調，超過股東資金成本的部分才給予激勵，也就是和企業的未來績效連結。
員工分紅入股只是依據當年度營運獲利情形分配，較不考量以前年度的經營績效，及公司長期發展的需要，反而膨脹流通在外股數，進而稀釋每股價值，相對於盈餘的稀釋，股票價格可能下跌，因而衝擊股東權益。EVA則將CEO獎酬和公司策略及企業價值連結，追求長期的績效表現，以創造公司及股東長遠的利益。
（作者是台大EMBA學員）
【2005/10/30 經濟日報】
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