工商時報/經營知識/15版
2005/9/12
美國軟體業典範：微軟(Microsoft)約每隔2年就進行1次人事大搬風，以重新激勵員工，給他們新的挑戰和觀點，並防止陷入事業生涯的高原期、或在目前的角色中停滯僵化。
執行長暨創辦人蓋茲曉得，調整組織結構有風險，需要審慎規劃。在調整的過程中，該公司得以釐清、溝通目標，清楚地描述新的單位的職責，致力降低單位之間的相互依賴與功能重疊，並賦予員工更重大責任。
歐洲汽車業典範：汽車製造廠雷諾(Renault)為了順利轉型為高度跨部門合作的營運模式，針對組織結構、績效衡量和獎勵制度進行調整。該公司引進「橫切面工作」制度，組成12個跨部門小組，各組成員涵蓋重要部門的代表，並定期向營運長報告。
其主要目的是藉由跨部門小組打破部門間的藩籬。各小組的績效將視其它小組的績效而定，衡量指標也與小組目標結合，並伴隨強而有力的獎懲。雷諾因此制度的引進節省了巨大的成本，許多供應商紛紛跟進。
人員素質若不佳，設計再好的組織結構也難以彰顯。因此，頂尖企業設計組織結構時，會營造一個靈活、協同合作的工作環境，吸引渴望學習並接受新挑戰的員工。
１、賦予重責大任，獎勵優異的表現。
隨著組織結構從傳統的階級制度、走向時合時分變動性高的關係網絡，獎酬與激勵員工的方式也應調整。如今，表現出色的員工往往希望不斷學習和運用新技能、擔負更重大的責任，並協助推動能創造新財富與價值的專案，深具遠見的企業會據此設計獎勵機制。
２、提供創新的員工福利和工作辦法，充實多樣的生活風格。
頂尖企業提供不同的福利專案滿足員工的個別需求。這類提供「自助餐式」福利計畫的企業創造開放式的工作結構，讓員工參與設計福利措施及工作政策，以提高生產力及士氣，並強化組織內部的信任、尊重和價值。
３、評核經理人建立關係的表現。
因應新的競爭環境，經理人的角色已經從以往的指揮控制、轉為重視人脈網絡的建立與協同工作。頂尖企業也改變經理人的養成與績效考核方式，它們衡量經理人對企業電子化的敏銳度、重新調配資源及人力以掌握機會的能力、建立社群的技能，以及教導部屬的才能。
４、發展適用團隊式組織結構的績效衡量制度。
跨部門的協同合作是當今經濟環境的成功關鍵。頂尖企業會發展一些方法衡量團隊績效，以促進團隊合作、增進速度與效率，並培養具備多種技能的員工。不同團隊需要不同的衡量指標，例如專案小組是以交付標的的品質來衡量。
５、讓員工做好接班與變革的準備。
靈活應變的企業需要擁有多重技能、能夠應變並接受新挑戰的員工。頂尖企業讓員工接受不同的歷練、經常在團隊中工作，並依據員工的才華與個人目標適才適所。至於績效卓越者，不僅將成為管理團隊的人選，更將被授權追求任何機會、接受任何挑戰。
６、調整文化以適應快速變化的工作環境。
鼓勵實驗精神和革新的企業文化，較容易成功地導入各項變革計畫 (如企業電子化)，並讓新、舊組織結構順利融合。因此，頂尖企業會小心翼翼地管理文化議題，兼容新、舊營運結構各自的優點，相輔相成。
(本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「Global B est Practices」資料庫)
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