網路超市 出一趟不可能的任務

■ 譚商
華人之光吳宇森導演五、六年前與阿湯哥合作拍攝的「不可能任務續集（MI 2）」電影，風行全球。目前，美國超市業的幾個領先業者也勇敢地執行網路雜貨零售的不可能任務。
網路小發財 不支倒地
我一直認為網路零售無法成氣候，「網路小發財」(Web Van)的營運模式再次證明網路商務的窒礙難行。網路小發財苦撐兩、三年，終因彈盡援絕，2001年底宣告結束營業。
如今，超市龍頭喜互惠(Safeway)與亞伯森 (Albersons)卻相繼擴充網路業務的宅配範圍，儼然大張旗鼓亟欲重振此一商業模式。
純虛擬超市挫敗，主要歸因於超市利潤微薄且投入資本不小。技術門檻看似不高，其實存在著許多無形障礙。財力單薄的虛擬超市在投資小發財車隊、冷藏設備後，為賺取利潤不得不收取手續費、佣金，更讓消費者聞之卻步。因此，虛擬超市的顧客成長率有如龜爬，遠落後於其他網路零售業。
超市龍頭 悄悄布局
可笑的是，網路小發財從安德森顧問公司挖角來的執行長，上任之初即誇下海口將創造營收一倍成長，但不到兩年的光景即見機不妙打退堂鼓，公司董事會竟荒唐到以終生退休俸作為他的走路費。在網路小發財營運不善而頻頻裁員之際，如此離譜的酬傭引起眾怒，更嚴重打擊本已低落的員工士氣。
不過，網路小發財只支撐幾個月就告倒閉，那張終生退休俸的支票也就無法兌現。在網路小發財積極開疆闢土之際，超市龍頭並沒有坐以待斃，喜互惠、亞伯森都悄悄地布局。
亞伯森早於1999年底就在西雅圖開辦網路超市，2001年擴展到聖地牙哥，最近更進軍北加州灣區。喜互惠也亦步亦趨，尾隨亞伯森的腳步，傳統超市龍頭的網路對決大戰一觸即發。
傳統超市挾優勢進軍
相較於虛擬超市的躁進策略，傳統超市業者的營運模式保守而穩重。傳統超市以現成的營運設備，建構網路行銷管道，只需添置負責宅配的車輛，即可提供顧客足不出戶的購物便利。
此外，傳統超市附設的網路購物服務，獲利壓力不如虛擬超市沈重。基本上，網路只是超市業者開拓的另類行銷通路，瞄準工作繁忙無暇採買的上班族，開拓一個新的市場區隔，有別於傳統超市的客層。
財務健全也是傳統超市的一大優勢，宅配車隊投資只是舉手之勞。除了日用食品雜貨宅配，有些業者還提供鮮花、處方藥、照片沖洗等服務。除了宅配，顧客可到超市提貨，宅配收費約10美元，自己取貨只須5美元規費。
微軟創始人蓋茲一向看好網路超市的前景，忙碌的上班族、行動不便的銀髮族、日漸稀少的能源、網路超市的高效率與便利性，在在指向虛擬超市潛力無限。然而，日用雜貨採購也十分著重摸、聞、看等親身體驗，對於忙碌的現代人這的確是一個兩難抉擇。
網路泡沫破滅後，虛擬超市也不支倒地；存活的網路業者賴以成功的商業模式，就是實体與虛體並存。網路零售業龍頭亞馬遜很早就斥巨資建造物流宅配中心，當時還因營運成本隨之提高、難以壓低售價，而引人爭議。2001年最後一季，亞馬遜首度轉虧為盈，結合虛實的營運模式倍受肯定。
至於，虛實並存的商業模式是否適用於雜貨零售？答案似乎是肯定的。實體超市讓消費者有安全感，而且退貨、換貨也比虛擬超市方便。網路採買是由「電子採買員」為顧客撿取網路訂單上的貨品，還是有別於親自挑貨；但有鑑於採購時間的節省、免於排隊久候結帳之苦，還算是可以接受的變通。
不過，從喜互惠、亞伯森超市拓展腳步緩慢來看，消費大眾全面擁抱網路超市的時機似乎仍未成熟。積習已深的消費形態絕非一朝一夕所能改變。就像現代化超市崛起已有三、四十年，台灣的傳統市場仍然屹立不倒。究其主因，除了傳統市場價廉物美，國人採買生鮮蔬果的執著亦大有關係。虛擬超市獨領風騷似乎遙不可及，虛實並存勢必維繫 一段時日。
500億美元 商機驚人
幾年前，虛擬超市執行不可能的任務，中箭落馬。然而，此一挫敗不代表網路雜貨零售永無翻身之日。美國日常食品、雜貨零售一年高達500億美元，的確是個駭人的天文數字。況且，每一層級的消費者都有個別的需求，對工作忙碌而無暇購物的上班族，或是無車代步的銀髮族，網路超市的確提供莫大的便利。
純虛擬超市的失敗，在於草創一個需要偌大資金投入的新行業，業者所期盼的「臨界質量」(critical mass)又遲遲無法達成，以致營運成本居高不下，無法提供具競爭力的價格，目標顧客又有替代管道可選擇。不過，定價和便利性之間存在一個均衡點，定價過高，自然削弱便利性，迫使忙碌的顧客轉而擁抱餐館外賣、甚至撥出間外食。
如今，超市龍頭逐步跨入網路零售，檢視個別市場的穩紮穩打策略，似乎是達成網路不可能任務的上上策。
在此波的廣告造勢中，超市業者強調網路售價和實體超市完全一樣，也享有同樣的減價優惠，而5美元到10美元的宅配手續費，則是網路採購者應付的便利代價，也是業者測試網路顧客「使用者付費」的底線。
【2005/09/12 經濟日報】