整併供應基礎 提升供應商價值

工商時報/經營知識/15版　本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「Global Best Practices」資料庫
2005/9/14
美國家電業實務：每年需採購約40萬噸鋼材的美國家電業者May tag Corp.，將鋼材供應商的數目從原本的58家縮減為1～2家。該公司更在5年內，把零件和原料供應商的數目降低9成，從1萬家減為90 0家，而且預計繼續要減少到300家。Maytag的採購部門找出具國際水準潛力的供應商，然後經過冗長的核可流程，分析供應商能否積極與 Maytag的企業目標取得一致性。
美國電腦系統業實務：IBM 85％的製造原料只來自50家供應商，部份原料甚至只來自3家供應商。IBM發展出一套評估供應商的標準，據此決定與每個供應商的業務量及簽訂合約的期間長短。評估標準是以價格、品質、服務和技術為主，但會依據採購品項差異，配以不同的比重。對某些品項而言，價格可能是最主要考量，對技術變動快速的產品來說，供應商的技術實力可能重於其他條件。
供應商數目太多是許多製造商共同面臨的問題，這導致採購部門必須花費許多時間、金錢管理大量的供應商，其中不乏許多對企業不具價值的供應商。為免浪費時間精力，許多企業已開始整併供應基礎，以「少數的優良供應商」增加產品附加價值，致力減少浪費、降低成本。最佳實務企業會採取以下步驟：
１、決定最適當的供應商數目
企業應先檢視自己有多少供應類別、評估各類別有多少合格的供應商，再視各供應類別的需求，決定如何整併供應基礎、縮小數量。
２、定義選擇供應商的重要商業價值
頂尖的企業有一套供應管理策略，能依據基本的、通用的商業價值，定義出評估潛在供應商的標準，並表明希望供應商達到的績效。重要的商業價值包括價格、品質、服務、準時且確實地交貨、營運健全、技術技能佳等。
３、將供應商分不同階層
績效高、能提供更多價值的供應商，是企業長期合作的最佳選擇。許多高績效企業會將供應商分級，例如，分為優良供應商、夥伴供應商及合格供應商3級，然後在此架構下選擇、逐步擢升供應商，並與最優秀的供應商長期合作。
４、先從特定供應類別著手 再逐步擴大整併範圍
整併供應基礎需要事前規劃。企業可以先鎖定特定供應類別，以提升效率。
５、與單一MRO經銷商簽訂供應合約
採購維修等作業所需的間接物料(MRO)佔去採購部門極大的時間與精力(約6成的採購訂單為MRO項目)，但是投資報酬卻極低，因此是特別適合整併的供應類別。企業若能與單一MRO經銷商簽訂供應合約，不僅省時、省成本，又能獲得更好的服務。
６、以完整配件的形式採購零件
製造業(尤其汽車業)有一趨勢，即是從以往直接向供應商採購個別零組件，轉而為向「系統整合商」採購完整的配件。