選派種子團隊登陸打拚

■ 魏錫鈴 因著兩岸生活差距仍大、往返途程偏長，巨大投資大陸之初，並沒有人主動表示要到昆山打拚；這與進入21世紀，台灣年輕人競相爭取登陸歷練機會的情況大不相同。 劉金標與羅祥安等審慎物色合適人員，幾經溝通、說服，決由時任資材部經理的鄭寶堂領軍，組成種子團隊飄洋過海，投入全新而充滿挑戰的經營環境。 劉金標的兒子劉湧昌，當時在商品企劃群擔任副研究員，也是捷安特中國創始成員之一。 讓劉湧昌到大陸，他告訴兒子：「年輕人的將來在大陸，你要自己去創造、掌握命運。」就這樣，被巨大員工暱稱為「小王子」的劉湧昌，離開妻女前往大陸擔任行銷副總經理，待了大約五年時間，才回任總公司協理。 投資大陸之初，有關看地、設廠等事宜多由劉金標主導，行銷人才則請總經理羅祥安負責。由於，公司裡已經「有人找到沒人」，羅祥安只好動劉湧昌的腦筋，原因是劉湧昌的攻擊性較強，且會主動出擊。 羅祥安先找劉湧昌談，請他推荐人選；可是，放眼公司裡面實在找不出願意離鄉背井的人選，劉湧昌心裡有數，當下自己請纓西進。 羅祥安知道劉湧昌剛在1990年初結婚，沒幾年就要派往大陸打拚，自須多加溝通。特別問他：對太太怎麼說？劉湧昌回答自己會解決，而告敲定。 劉金標回到家，另一半劉王柳霞對他頗不諒解，埋怨公司那麼多人，什麼人不好派、為何偏偏派自己的兒子去大陸？劉金標被太太「罵」得有點煩了，只好回說是劉湧昌自己答應去的，才逐漸化解。 管理方面，巨大自始即不贊成華南某些台商採取的軍事化方式，劉金標一再提醒捷安特中國的幹部，管理一定要人性化。 他要求派駐大陸的同仁，必須取得當地基層幹部、員工認同，以同理心來輔導管理，才能生根、發展，不允許採用斯巴達式的高壓或軍事化手段。次則積極培養本土化幹部，賦予更多權責，至2001年已有協理級主管由本土幹部擢升。 很多人探索捷安特中國成功的要件為何？員工素質好、工作勤勉與經營策略正確，被視為兩大重點。 長江三角洲，尤其是蘇州周邊縣市，古來就是人文薈萃之地，學風鼎盛、民情淳樸，昆山廠進用的員工，人力素質高、工作態度好，實在是產銷流程一大優勢資產。 捷安特中國設立時，大陸尚無現代化的批發通路，只有負責配銷的各級配給站等，物流觀念剛在萌芽，布建行銷通路必須從無到有，自然比較辛苦些。 巨大投資前，就研判要成功、長期保有競爭優勢，必須建立自己的行銷通路與銷售據點。經過相當長時間的努力，行銷團隊終能掌握市場、銷售及貨款的回收。 擁有領導品牌，是巨大在大陸的另一個競爭優勢。 GIANT在2000年獲得中國政府工商行政管理局列入「全國重點商標保護名錄」，同時入選的台商共有捷安特中國、旺旺、統一及宏碁四家。 2004年2月，GIANT更上層樓，獲得中國政府認定為「中國馳名商標」，與可口可樂、吉列同時上榜，這是僅有的三家外資企業，並為台商唯一入選者。馳名商標不僅更受主管機關保護，還獲得一筆獎金，劉金標欣慰之情溢於言表。 多年經營有成，現今在年需求量約3,000萬台的大陸市場，很多消費者要買自行車，第一個想到的就是GIANT，這個品牌代表了高檔、時尚與引人注目。 （本文摘自聯經出版的《騎上峰頂》） 【2004/12/24 經濟日報】