微利產業 也能脫胎換骨

■ 方至民 近年來，「微利化」、「微利時代」、「微利產業」等字眼經常出現在報章雜誌上，本文想談談一個產業為什麼會微利化，以及業者可以採行的因應之道。 微利產業可以定義為：一個產業內大多數企業都是以極低利潤，甚至是虧損的狀態在經營，價格競爭成為這個產業的重要競爭手段。為何會產生這種現象呢？我們可以從一些產業特質來看。 ◆進入門檻低 首先是產業進入障礙不高。大家應該還記得幾年前的葡式蛋撻熱，後來消費熱潮歸於平淡，多數店家退出市場，這個市場如果沒有那麼快退潮，一定會趨於微利，因為只要花幾十萬元買設備，再租個店面，就可以進場，勢必很快供過於求，降價求售。 其次是產業內競爭產品同質性高，相互模仿，價格變成競爭重要手段。以剛剛宣布出售PC事業部給中國大陸聯想的IBM而言，全公司淨利率達8.5%，PC事業部卻不到1%。PC市場存在品牌弱化的問題，因為消費者對PC的熟悉度高，購買時，CPU的品牌及規格比電腦品牌重要的多，因此，品牌差異化效果差，獲利很難提升。再加上戴爾在美國市場成功運用直銷模式，經營成本結構低，更使售價調升不易。 ◆靠價格競爭 另一個可能造成微利的因素，是對上游供應商或下游通路、顧客沒有議價力。議價力指的是買賣雙方誰對交易有比較多的主導力，以PC產業為例，品牌製造商議價力便不如CPU供應商英特爾，因為顧客指名要買「Intel inside 」的電腦，品牌製造商別無選擇，因此英特爾獲利當然高於PC品牌。品牌弱化時，顧客忠誠度就會隨之下降，這時品牌對顧客也會面臨議價力低的情況，進一步削弱議價力，因此價格成了重要的競爭手段。 此外，高固定成本加上供需失衡，也可能造成微利的情況。以航空業為例，主要的成本是固定成本，變動成本比重極低，因此，需求不振時，彈性很低，很容易虧損，因為損益平衡點太高了。 ◆四撇步因應 以上這些產業特質，都是比較常見的微利化原因，當存在這些條件，又碰上景氣差，需求不振，可能整個產業都難以獲利。以下是幾個常見的因應之道： 一、建構核心競爭力。以長遠角度來看，企業應努力建構有價值的核心競爭力，這可能是獨特的有形或無形資產，或是獨特的能耐。台灣咖啡連鎖店競爭激烈，有些業者被迫退出市場，但來自美國的星巴克（Starbucks），多年來小心翼翼經營品牌形象，擁有一大群忠誠度高的顧客，這些有形無形的資產，確保星巴克有高獲利。 核心競爭力的建構，有賴長期投入。以全球汽車業模範生─日本豐田汽車為例，擁有最高效能的供應鏈體系，那是數十年來努力於現場合理化改善的成果。 豐田式管理聞名全球，很多專家學者寫書介紹，卻沒有企業能在短期內學到完美的豐田式即時管理 (just in time)的效能。 二、調整經營模式。策略改變，或可使企業脫離微利化的困境。IBM從1990年代起，開始降低硬體營收比重，快速增加服務比重，推出企業e化全方位解決方案 ( total solu-tion)，降低電腦硬體市場競爭的壓力。如此，可以利用以往在全球服務的經驗，並有效將豐富的技術資源整合到服務平台上。 台灣傳統銀樓面臨需求衰退的困境，又很難創造差異化。有些業者改走時尚路線，強調設計，產品定位為高級流行飾品，目標市場年齡層下降，也創造了差異化的機會。 三、產業重組與占有率集中。前面提到進入障礙不足，造成過度競爭，常是產業微利化的原因。當競爭者眾，供過於求，大廠可以併購二、三線小廠，甚至大廠與大廠之間合併，使產業內占有率往大廠集中，小廠被迫退出或售予大廠，競爭況狀因而緩和。而且企業平均規模變大，對供應商或下游顧客的議價力可能隨之提高，有助於獲利。 四、業務多角化。2002年之前，國內鋼鐵業處於微利狀態，多家業者有多角化的考量。多角化可以降低現金流量風險，也可能進入獲利比較穩定的產業，但也因為進入以往比較不熟悉的產業，存在風險，國內傳統產業轉進高科技產業，有不少失敗的例子。 （作者是中山大學企管系教授兼管理學院EMBA執行長） 【2004/12/19 經濟日報】