日本佳能社長 御手洗富士夫堅持終身僱用

■ 孫蓉萍 現在堅持終身僱用制的日本經營者非常罕見，佳能公司社長（總經理）御手洗富士夫就是其中一人。 御手洗富士夫說：「終身僱用是日本精神，只要我擔任社長一天，就一定實施。」他堅稱，日本從戰後廢墟變成世界第二經濟大國，靠的就是「愛國家、愛公司的精神」，而實施終身僱用制能凝聚員工向心力，提高競爭力。 御手洗富士夫在人才流動率極高的美國負責經營子公司時，也仿效當地做法。但他認為既然在日本經營企業，就該發揮長期僱用和愛公司的優點，不論經濟如何國際化，經營都該在地化。 御手洗富士夫1935年出生於大分縣蒲江町，父親御手洗信夫是執業醫師，三個哥哥也行醫，姐姐則嫁給醫生。出身醫生世家，他一直尊敬行醫濟世的工作，不過9歲那年，看到日本驅逐艦被美國潛水艇擊沈後醫師救治傷患的情景，自認為不是當醫生的料，之後進入由叔叔御手洗毅擔任社長的佳能公司。雖選擇從商，但他仍堅持「工作要為人著想」的理想。 御手洗富士夫堅持終身僱用制，卻不保護不工作的人。他認為「年資敘薪制不是好制度」，因此員工仍有危機意識，組織也不會產生弊端。佳能的傳統是「三自精神」———自發、自治和自覺。終身僱用安定人心的同時，佳能還貫徹實力主義。 佳能2003年底股票總市值4.4兆日圓，御手洗富士夫1995年擔任社長以來擴大為三倍左右。2000年起連續四年營收和獲利都增加，淨利也創歷史新高。 他的經營手腕和領導力在國內外廣受好評，他強調「經營就是溝通」。佳能是資訊科技企業，不過他重視與員工面對面對話甚於電子郵件溝通。只要時間許可，御手洗富士夫會在總公司三樓的員工餐廳一邊吃最愛的拉麵，一邊和員工聊天，還會親切勸員工：「你還年輕，多吃點!」每天早上八點召集高階主管開「朝會」，也是為了解他們的想法。 美國企業流行從外部借將，日本企業空降部隊也增多，佳能則重視內部晉升，因為「升遷是員工的夢想，無法升遷將導致士氣低落」。 除了對話，御手洗富士夫還重視教育，2002年10月起成立「佳能經營塾」，自行傳授佳能的企業理念，要求徹底遵守法規，並聘請不同領域的專家擔任講師，期許參加者「開拓視野，成為使命感強烈的菁英」。中階主管教育也很嚴格，他厭惡中階主管直接把上司交辦任務丟給屬下，要他們自己先消化，再提出具體指示。 御手洗富士夫30歲到53歲在美國度過，教他「高獲利經營哲學」的是美國稅務局。1966年他第一次為佳能美國公司提出財報，覺得虧損不光彩，所以延後提列廣告宣傳費，提出有盈餘的資料，沒想到被稅務局官員發現。他告訴御手洗富士夫：「如果獲利不能超過定存利息，做生意就沒有意義。」 這句話到現在御手洗富士夫還謹記在心，知道「企業的目的就是追求利益」，再用獲利照顧員工生活、回饋股東、貢獻社會、發展新事業。這四個齒輪密切結合，企業才能持續發展。 御手洗富士夫出任社長的1995年，佳能也罹患「日本病」，倚賴借款比率高達33.6%，原因是設備投資和研發倚賴銀行貸款。泡沫經濟瓦解後，少有企業主動修正舉債過多的毛病，但御手洗富士夫憑著在美國與一流企業競爭的經驗，開始推動改革。 最具代表性的改革實例是工廠從輸送帶方式改為群組方式，由幾人組成的小組執行多項工程，製造一項產品。工廠因此能騰出更多空間，員工操作純熟後，生產速度大幅提升。這並非佳能獨創，但御手洗富士夫到其他工廠觀摩後，立刻決定仿效。佳能已從54座工廠拆除2.3萬公尺長的輸送帶，相較於其他選擇性導入此法的高科技廠商，佳能改善成本的效果特別顯著。 御手洗富士夫說：「許多廠商都到工資低廉的中國大陸等地設廠，佳能希望創造永遠留在日本的產業。」（取材自產經新聞） 御手洗富士夫小檔案 頭銜：佳能社長 年齡：69 學歷：中央大學法律學士 資歷：1961年大學畢業進佳能，1966年被派到佳能美國公司，1979年升任該公司社長。之後擔任佳能總公司常務董事、專務董事、副社長，1995年成為社長。 名言：「終身僱用制是日本人的精神」 「經營就是溝通」 「企業的目的是追求利益」 【2004/12/18 經濟日報】