【經濟日報╱摘錄自11月號《遠見雜誌》】
被《經濟學人》雜誌稱譽為「世界一流策略大師」的哈默爾（Gary Hamel），在新書《管理大未來》中大膽主張：到了21世紀，管理這門學問已經有點「不敷使用」，它跟不上本世紀許多重要變化的原因，並不在「發展得不夠完備」，而是舊管理學中的許多根本信念已經動搖，需要被重新思考強調。《遠見》特別越洋專訪哈默爾，一探大師思維──到底為什麼管理學此刻有重新檢討的必要？為什麼有極待創新的危機？以下是專訪內容摘要。
問：請簡介你在《管理大未來》這本新書中的幾個主要論點？
答：我們當前所運用的管理工具、技術，大多是19世紀時所發明，沿用至今。因此，我們需要「管理的創新」。但我發現，管理創新面臨三項難題的挑戰：
第一個難題在於如何建立一個能跟上時代變遷、能即時因應變遷的企業組織。現在，產品生命周期愈來愈短，企業管理策略的生命周期也同樣縮短。然而這麼多年來，企業管理卻始終停留在協助企業重複做著同樣的事情，陳腔濫調、無所創新。管理變得只側重「執行運作」，卻忽視了「調整適應」。
第二個難題在於世界不僅變化迅速，競爭也加劇。以往，貿易障礙、資本門檻、技術專利及通路壟斷對產業提供強有力的保護，但這些因素目前都日漸式微。因此企業想維持營收成長、確保獲利空間，只有仰賴比對手搶先一步達成創新。然而，我們現有的管理模式，卻都不利於企業創新。
強調自主 發揚人性光明面
第三個難題是，知識已經成為商品，產業間的競合往往取決於知識的流通、交換。企業可以從全球各地雇用最聰明的員工，但重要的是，企業如何讓人力資本每天都能創造新的價值與產能。要達到這目的，不是只讓員工每天很有紀律地準時上工，更要讓他們每天都能帶著熱情與想像力進來工作。此外，新世代的年輕人陸續加入職場，也促使企業管理必須急速創新。
他們成長於網路時代，知道真正引人矚目的是「意見品質」，而不是證照、學歷、職位，重要的是自己的思想有多大的影響力。我認為網路帶來豐富的意見市場，提供寬廣的創新空間。
問：你提到「管理2.0」的未來管理模式，認為應該充分讓員工自主管理。但人性也有懶惰、不誠信、不願負責等負面特質，該如何自主管理？
答：這可以分成兩方面來說。首先，我認同人性確實有些負面特質，像懶惰、想走捷徑等。但更值得重視的是人性的光明面特質，例如喜歡嘗試新事物、想要證明自己的實力、爭取更好的成就、擔負一家的生計等。
當企業組織愈來愈龐大、管理層級愈來愈複雜，我們設計了一大套評量績效的方法，卻少有人去重視員工有什麼創新、有什麼遠大抱負。如果人們被剝奪了實現理念、展現抱負的機會，他們也難有機會為企業做出貢獻。於是，被界定為「懶惰」的員工，也將必然多得滿街都是了。
我同意人性中確實有偷懶的特質存在，但我也肯定人性有積極奮鬥的一面。對於那些因循守舊、束縛人性實現自我的企業組織來說，如何挖掘人性中的正面特質，並以此發展出有效的管理策略，這勢必帶來一波新挑戰。
同時運用管制與創意
不論在哪一領域，創新總是聚焦在於如何突破現有的局限、如何克服棘手的商業交易難題。未來，管理創新的一項挑戰，是如何同時靈活運用管制與創意，找出一條可行的路徑來妥善解決這些棘手的難題。而一個重要的思考重點，在於要把「什麼（what）」和「如何（how）」區分開來。
對一個企業體來說，毫無疑問地，紀律、執行力都是最重要的「what」。但問題在於「how」。
要創新管理模式，我們可以不再硬性規定工作的程序，強制員工按表操課。我們可以轉而設計一套公開、公平的評量辦法，讓員工可以免除過多的束縛，熱情地投入工作並發揮創意，但卻又能讓大家知道每個人的表現如何，從而達成某種程度的約束。
只要能確保績效衡量指標和工作酬勞相連結，公司制度清楚而透明，我不認為還需要太多的管理。
我在書中提到巴西的Semco公司，他們並沒有什麼繁複的工作規定或指南，完全自主管理。如員工出差，沒有人會規定要怎麼做、怎麼去、住哪裡等，費用根本沒有上限。當員工結束出差回到公司，即使吃了大餐、坐了商務艙，只要交出差開支表，公司就會支付費用。
不過，公司會把開支表公布在所屬的部門或單位，讓同事都能一目了然你做了什麼事、花了多少錢等。這種管理方法，不僅使人性有較多的空間來自由發揮創意或才能，也同時巧妙地約束著員工，促使他們不忘自律。
（本文摘錄自 11月號《遠見雜誌》）
【2007/11/05 經濟日報】
沒有留言:
張貼留言