視野觀點》團隊力 高紀律打造高績效

【經濟日報╱瓊．卡然巴哈(Jon R. Katzenbach)】 團隊必須遵守基本的紀律，才能運作，而且「團隊」和「好績效」是不可分的，兩者缺一不可。但人們使用「團隊」這個詞太過浮濫，反而阻礙我們學習和應用紀律以創造好績效。 經理人必須更精確地了解團隊是什麼、不是什麼，才能夠判斷是否、何時或如何鼓勵（或運用）團隊。 團隊績效 大於各部總和 要了解團隊如何創造更好的績效，必須區分團隊和其他形式的工作團體（working group）。團隊既要求個人負起責任，也要求共同負責。團隊的運作不只依賴團體商量、辯論和決策，也不只是分享資訊和建立最佳實務的績效標準。團隊經由成員的合力貢獻，創造出團隊獨有的工作成果。因此，團隊的績效水準，才有可能高於團隊成員所有個人最佳績效總和。簡單地說，團隊大於它各個部分的總和。 團隊的要素，是共同的承諾（common commit-ment）。少了它，便只是看個人表現的團體；有了它，團隊才會成為可以創造集體績效的強大單位。這種承諾，首先需要一個團隊成員都相信的目的（purpose）。 團隊致力塑造一個有意義的目的，才能發展出方向、動力和承諾。管理階層要負責釐清團隊的規章、理論依據和績效挑戰，但也必須給團隊夠大的彈性，允許他們自行思考詮釋團隊的目的、明確的各項目標、時程和做法。 確定目標 創造績效根本 一流團隊會投入龐大的時間和心力，去探討、形塑某個屬於他們全體，也屬於個人的目的，並取得共識。在團隊存續期間，都要持續調整塑造目的。一流團隊也會把它們的共同目的，化為具體明確的績效目標。如果目的和績效目標相得益彰，再結合團隊的共同努力，這些目的和績效目標便會成為推升團隊績效的有力引擎。 團隊目的和明確的目標結合起來，是創造優異績效的根本。兩者唇齒相依，有了明確的目標，目的才能維持重要性，反之亦然。 清楚的績效目標，能幫助團隊追蹤工作進度，並負起責任；而團隊目的中涵蓋的更廣泛、甚至更崇高的期望，能讓成員感到自己的投入意義重大。 團隊需要的技能，包括三種。團隊技能 1：技術性或功能性專長團隊技能 2：解決問題和決策的能力團隊技能 3：擅長人際關係 若沒有最基本的技能互補，尤其是技術性和功能性的技能，團隊顯然難以起步。不過，選擇團隊成員時，過度強調技能的重要性，也是常見的問題。我們發現，要取得達成團隊績效目標所需的各項技能，在團隊中培養那些能力是個好方法。因此，在選擇成員時，除了要看他原有的技能，也應該看他是否有潛力發展其他技能。 一個團體必須像團隊那樣要求自己負起責任，才能成為團隊。共同的責任，就像共同的目的和做法一樣，也是個嚴厲的考驗。不妨想想「老闆要我負起責任」和「我們自己負起責任」這兩句話之間微妙卻十分重要的差別。前者可以導致後者，但少了後者，就不會有團隊。 承諾信任 團隊組成要素 團隊責任感的核心在於，真心誠意地對我們自己和其他人立下約定。創造高績效團隊的兩項要素「承諾」和「信任」，都必須以這種約定為基礎。 我們無法強迫人們彼此信任，同樣也無法強迫團隊產生共同的責任感。但當人們攜手共事，朝向共同的目標邁進，自然就會產生信任和承諾。這種共同的責任感，也會為團隊締造佳績，贏得豐厚的獎勵，讓全員共享。 大部分團隊可以分成三類： 類型1：提出建議的團隊類型 類型2：動手做事的團隊類型 類型3：管理事情的團隊 我們相信，團隊能使績效水準更上一層樓，這一點對愈來愈多的公司日益重要，特別是當公司正在進行重大變革，許多同仁都必須改變行為才能提振績效時，團隊尤其重要。 在高績效組織中，「團隊」會成為創造績效的首要單位。但這並不表示團隊會排擠個人的機會。團隊不但不會取代現有的結構，還會強化它們。只要階層或部門界限阻礙各種技能和觀點產生，以致無法獲得最佳成果，團隊便有存在的價值。 因此，新產品創新需要藉由組織架構，來確保產品功能的優異性，但同時也要透過團隊，消除部門的偏見。第一線員工的生產力，需要由階層主管來指示方向，同時透過自我管理的團隊，發揮成員的活力和彈性。 我們深信，每一家公司都面對獨特的績效挑戰，團隊正好是最高管理階層可以善加運用、最切合實際的強力工具。因此高階經理人的重任是關心公司的績效，以及哪一種團隊能創造所需的績效。 這表示，最高管理階層必須認清團隊創造成果的獨特潛力；如果情況最適合採用團隊來執行工作，就策略性地部署運用團隊；培養團隊的基本紀律，以發揮功效。 若能做到這些，最高管理階層就可以營造一種環境，讓團隊順利運作，也讓個人和組織都能創造績效。 （卡然巴哈是策略與組織顧問諮詢公司Katzenbach Partners創辦人兼資深合夥人，曾任麥肯錫顧問公司高階主管，著有《自豪比金錢更有效：世界最強的激勵力量》（Why Pride Matters More Than Money: The Power of the World's Greatest Motivational Force, Crown Business, 2003）。史密斯是組織顧問，曾任麥肯錫合夥人。著有《談價值和價值觀：在自我中心的時代中用不同的方式思考團體》（On Value and Values: Thinking Differently About We in an Age of Me, Financial Times Prentice Hall, 2004） 【2007/11/04 經濟日報】