■ 李顯章
每一種產業的成功關鍵因素，一定不會遺漏「人才」這項變數。的確，把對的人，在對的時間，放在對的位子是企業成功最大的要因。在任才、留才、養才的過程中，薪酬扮演重要角色，但薪酬過與不及都會有負面效果：少了，員工會愁；多了，員工認為不均，也會仇；所以恰到好處才是一門功夫。
一般而言，薪酬包括薪水、獎金與福利。薪水通常是聘雇的基本協商，可按件計酬或按時計酬。獎金是為了鼓勵員工超過基本協商的努力所給予的獎酬，常見的有紅利（Bonus）、佣金（Commission）或股票選擇權等利潤分享計畫（profit share plans）。福利則為法制化後所有組織成員都能享有的附加價值，可能是雇主規劃給予，也可能是受聘者籌組次團體（如福利委員會）爭取所得。
薪酬對企業的意義
整體而言，薪酬對企業具有若干關鍵性意義：
1. 合適的薪酬制度消極上可以鞏固向心力，減少員工不滿；積極面可以促使員工更加努力，提升企業營運績效。
2. 策略性的薪酬運用，可以留住優秀員工，開發員工潛能，亦可延攬外部傑出人才，打造具有競爭優勢的團隊。
3. 與時俱進的薪酬設計可以塑造企業文化，促使公司長期停留在生命周期的最適點。
4. 和員工利益相結合的薪酬辦法，能提供較佳的工作誘因，弭除勞資對立，甚而提升公司競爭力，創造公司與員工雙贏的局面。
5. 透明且溝通良好的薪酬制度，有利勞資雙方對薪酬的認知，加速工作績效的增進。換言之，良好績效可導致較好報酬，但較好報酬若不能滿足員工的薪酬認知，將無法創造下一波的良好績效。
6. 薪酬制度無法完全自外部移植，應充分配合經營環境及組織結構。
規模越大容易僵化
但國內許多個案研究顯示，組織規模越大，薪酬制度就越趨縝細，但因縝細，不免流於僵化，有失當時設計薪酬制度時，吸引人才或激勵工作績效的本意。
例如公營事業機構員工待遇授權訂定基本原則，規定待遇訂定應考量用人成本的負擔能力，明確要求年度用人費，以不超過最近三年用人費占事業營收平均比率為限，容易造成長期奠基的研發工作等不易推行，扼殺企業創新能力。
也就是說，若薪酬給付必須配合預算，則須更加審慎以公司的業務形態或未來發展策略方向，作一整體性考量，而非單純以財務來限囿。又如，一般組織習慣以工作年資及職務位階換算成職等薪給結構圖，藉以計算員工薪給，但現今經驗價值快速貶值，學習力大於經驗力，薪給結構圖就需適當調整級數，與級與級之間的間距，或依產業形態（而非公司形態）重新設計薪給與獎金在薪酬制度上的權重，而非蕭規曹隨，年復一年地沿用。
國內科技企業一窩蜂流行以分紅入股制度凝聚員工向心力，並未認真考慮是否適合推動， 只是人云亦云，貿然跟進，徒然浪費公司資源。
須衡量產業周期
此外，績效考核獎金會因團體越大，次團體越多，致使評量每一個體對整體團隊的單一貢獻度，愈加困難，於是產生將70%獎金平均分配員工，剩下30%以特殊貢獻、績效考評分配方式處理。問題不在70%、30%的區分合不合理，而在每個產業的環境不同，每一個企業生命周期的時間點不同，就應有不一樣的比率分配。
設計者應明瞭績效考核的主要目的，在於對受評員工過去某一段時間的工作表現或完成某一任務，所做的貢獻度做一評核，並須對其所具有的潛在發展能力及潛在貢獻作一判斷與激勵，而非僅對過去做考核，而忽略優秀員工的未來性。
更有甚者，部分流於形式的員工考核，僅就過去某段時間幾件特殊事件的印象好壞打分數，容易造成獎賞不公，特別是獎賞到不該獎賞的人，對於其他受獎賞者與該受獎賞而未得獎賞的員工， 形成變相懲罰，反而影響工作士氣，拖累組織氣候。
【2006/01/10 經濟日報】
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